Разработка стратегии организации

 

Долгосрочные  ( до 5 лет):

• Расширить влияние на рынке и захватить большую часть рынка( до 2005 года);
• Добиться признания большинством предприятий на Одесском и Украинском рынках (до 2006 года).

Оценка  и анализ внешних  факторов

После установления миссии и целей переходят  к диагностическому этапу стратегического  планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ.

Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

Таблица 1. Анализ внешней среды.

Фактор	Состояние фактора	Тенденция развития	Характер  влияния на фирму(+,-)
Экономическая составляющая
1.Темп  инфляции	Низкий	Снижается	+
2.Снижение  доходов	Отсутствует	Низкая	-
3.Уровень  налогообложения	Высокий	Слабо пов.	-
4.Уровень занятости	Высокий	Низкая	+
Политическая  составляющая
1.Нормативные  документы	Высокое	Растёт	+
2.Государственные  кредиты	Низкое	Отсутств.	0
Конкурентная  составляющая
1.Будущие  цели	Среднее	Растёт	-
2.Слабые  стороны конкурентов	Среднее	Не  меняют	+
Рыночная  составляющая
1.Платёжеспособность  потребителей	Средняя	Растёт	+
2.Уровень  конкуренции	Низкий	Не  мен.	-

Таблица 2. Анализ угроз и  возможностей макроокружения.

 

Факторы составляющих Макроокружения	Характеристика  влияния на организацию	Возможная реакция организации
Экономическая составляющая
1.Темп  инфляции	Низкий	Повышение цен
2.Снижение  доходов населения	Почти отсутствует	Предложение более  дешёвых услуг
Политическая  составляющая
1.Государственные  кредиты	Не  поступают	Развивать свою деятельность
Конкурентная  составляющая
1.Будущие  цели конкурентов	Высокое	Расширение  своего спектра деятельности
2.Слабые  стороны конкурентов	Высокое	Нацеливать  свою деятельность на работу в области  слабых мест конкурентов
Рыночная  составляющая
1.Уровень конкуренции	Низкий	Активнее предлагать свои услуги и придумывать новые
2.Жизненный  цикл товара	Высокое	Продлевать  его ещё больше

 

На основе выявленных выше внешних угроз и  возможностей, а так же сильных  и слабых сторон проведём SWOT-анализ и определим стратегические альтернативы развития.

Задача  SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций. 

S - сильные стороны предприятия

W - слабые стороны предприятия

O - возможности, стоящие перед предприятием

T - угроза предприятию 

Стратегия – представляет собой детальный  всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение её целей.

SWOT-анализ. Таблица 3

Внешние                         Факторы  Внутренние Факторы	Постоянная  потребность в  услугах  Занятие новыми видами деятельности Развитие за рубежом	Повышение налогообложения Выход Украины  на более высокий уровень и  захват ею большей части рынка
Высокое социальное обеспечение рабочего персонала Забота о рабочем  персонале. Поощрения премиями за хорошую  работу. Постоянное повышение  квалификации персонала Жёсткий отбор  при взятии на работу новых работников Дружеская обстановка в коллективе фирмы Современное оборудование для работы Признание другими	Так как социальное обеспечение персонала высокое, рабочая обстановка приятная то используем стратегию роста. Работники будут заинтересованы в улучшении работы. Они будут стремиться к освоению новых возможностей, оптимизации функционирования организации в целом, применяя современное оборудование. Таким образом, организация достигнет уменьшения затрат рабочих ресурсов и рабочего времени, ускорит и сделает более качественным оказание услуг, что привлечёт клиентов и обеспечит дополнительную прибыль.  Также используем стратегию диверсификации. У фирмы есть признание,  работники готовы к освоению новых видов услуг, финансы, необходимые для этого имеются. Занимаясь новым видом деятельности, организация обеспечит себе возможность дополнительной прибыли, и, в случае неприятностей с её основным видом деятельности, не полностью прогореть, а компенсировать убытки за счёт занятия другим видом деятельности.	Для данной ситуации используется стратегия маркетинга. Она заключается в исследовании рынка, привлечении новых иностранных клиентов путём рекламы, улучшения качества и увеличением скорости оказываемых услуг. Также используется стратегия снижения расходов. Она заключается в снижении расходов на оборудование (покупку нового оборудования в офис), на сокращение рабочих мест. Таким образом «4Press» сможет компенсировать затраты связанные с повышением налогообложения. Также используется рыночная стратегия. Её функции заключаются в освоении новых рынков (в основном за рубежом). Организация изучает  спецификацию иностранных рынков, налаживает связи, подготавливает почву для  внедрения. Выйдя на новые рынки, она получит новых клиентов, что  обеспечит получение новых доходов, так как в зарубежных странах  подобного вида деятельность оценивается гораздо выше, чем в Украине и странах СНГ.
Недостаточное экономическое образование руководящего состава Работники не успевают осваивать новые тенденции в  дизайнерской моде Трудности с  переквалификацией работников	Для данной ситуации используем стратегию развития. Она направлена на повышение квалификации руководящего состава, найм на работу более молодых, энергичных сотрудников, что обеспечит большую гибкость организации по отношению к окружающей обстановке (руководство, ориентируясь на приобретенный опыт сможет находить оптимальные решения; более молодые работники будут соответствовать всем требованиям и их способность меняться в соответствии с обстановкой выше). Таким образом организация, быстро адаптируется ко внешним изменениям уменьшать убытки (или избегать их), связанные с изменением обстановки.	Используем  стратегию развития и маркетинга. Это комбинированная  стратегия. Она заключается в  следующем: повышаем квалификацию руководящего состава в экономических вопросах, нанимаем молодых работников для достижения более быстрого реагирования на изменения в окружающей среде, изучаем рынок, стремимся к более гибкому в целом реагированию на окружающую среду, привлекаем новых клиентов путём создания себе имиджа. Что позволит руководству на основе приобретённого им экономического опыта более точно и правильно реагировать на изменения на рынке, принимать нужные и эффективные меры по устранению возникающих трудностей. Таким образом «4Press» сможет расширить своё влияние на мировом рынке и получить новых клиентов, что принесёт дополнительные доходы.

Выбор стратегической альтернативы по МБКГ

По матрице  Бостонской консалтинговой группы все  фирмы можно условно разделить  на 4 типа:

«Звёзды» - стратегическая зона хозяйствования, которая приносит прибыль и само финансируется (как правило, молодые фирмы);

  «Трудные дети» - стратегическая зона хозяйствования, требующая финансирования, для неё степень отдачи окончательно не определена (так же молодые фирмы);

«Дойные коровы» - стратегическая зона хозяйствования, приносящая основную часть прибыли и не требующая финансирования (как правило “зрелые” фирмы);

«Собаки» - стратегическая зона хозяйствования, не приносящая прибыли, от неё стоит отказаться.

Из всех  четырёх типов дизайн группа «4Press» относится к типу «Звёзды»:

Так как  отрасль, связанная с активным внедрением новейших компьютерных технологий просто не может «ползти как улитка» - она «стремится к звёздам, как  ракета» – то есть имеет высокий  темп развития и совершенствования, требует серьезного финансирования, чтобы не отстать от научно-технического прогресса и не уйти с рынка. В то же время фирма имеет достаточное число постоянных крупных клиентов, чтобы обеспечить себя устойчивой прибылью и отвоевать значительную долю рынка у конкурентных фирм, которых, к тому же не так уж много – «4Press» единственная организация, охватившая такой широкий комплекс услуг. Её преимущество заключается в том, что другие фирмы более специализированы на конкретный вид услуги, а «4Press» способна предложить набор «диверсифицированных» услуг, которые могут максимально удовлетворить запросы клиентов.

Разработка  функциональной стратегии

Функциональная  стратегия - это ориентация того или  иного функционального подразделения  в соответствии с общей стратегией.

Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках данной функции.

Таблица 4. Задачи деятельности подразделений

 

Цели	Общее Руководство	Финансы	Маркетинг	Производство	Инвестиции	Управление  кадрами
Долгосрочные: Расширить влияние на рынке и захватить большую часть рынка( до 2005 года); Добиться признания большинством предприятий на Одесском и Украинском рынках (до 2006 года) Расширить влияние на рынке и захватить большую часть рынка(к 2003 году);	+    +  +	+    +  +	+    +  +	+		+    +  +
Среднесрочные: Добиться хорошего знания Английского языка у всего персонала (к концу 2002 года); Открыть представительство в Канаде (к 2003 году);	+	+      +	+			+      +
Краткосрочные: Повысить квалификацию персонала (к февралю 2002 года); Подготовить почву для предоставления услуг в Канаде Повысить доходы организации путём занятия новым видом деятельности (к апрелю 2002 года); Увеличить доходы путём введения услуги комплексного рекламирования и продвижения компаний в Интернете (к июню 2002 года)	+    +  +        +	+        +        +	+  +        +	+        +		+    +  +        +

   

Для решения  такой  долгосрочной цели как:

Расширение  влияния на рынке  и захват большей  части рынка( до 2005 года),                используются такие  подразделения:

Общее руководство - для разработки общей стратегии.

Финансы – для  вкладывания денег в  расширение деятельности и в выполнение общей  стратегии (например, для покупки  нового оборудования). 

Маркетинг –  для исследования рынка услуг, проведения правильной агитации и рекламы, дополнения услугами, необходимыми потребителю.

Производство  – для выпуска оказания новых  услуг.  

Для решения  такой долгосрочной цели как:

Добиться  признания большинством предприятий на Одесском и Украинском рынках (до 2006 года), используются такие подразделения:

Общее руководство  – для разработки общей стратегии.

Финансы – для  вкладывание денег повышение  квалификации персонала и исследование рынка.

Маркетинг –  для исследования рынка.

Управление кадрами  – для повышения квалификации персонала.   

Для решения  такой долгосрочной цели как:

  Расширение  влияния  на рынке и захват  большей части  рынка (к 2003 году)

  Используются такие подразделения:

 Общее руководство  – для разработки общей стратегии.

 Финансы - для вкладывания денег в   выполнение этой стратегии.

 Маркетинг  – для исследования рынка услуг.

 Управление  кадрами – для повышении квалификации  персонала. 

Для решения  такой среднесрочной цели как:

  Открытие представительства  в Канаде (к 2003 году)

Используются такие подразделения:

 Общее руководство  – для разработки общей стратегии  и взаимодействия с Канадой.

  Финансы  – для вкладывания денег в  открытие представительства и  оплаты необходимых расходов, связанных  с этим.

   Маркетинг  – для исследования специфики  рынка услуг в Канаде.

   Управление  по кадрам – для отбора персонала  на работу в новом представительстве.