Разработка стратегии организации

 

 Для решения  такой среднесрочной цели как:

Добиться  хорошего знания Английского  языка у всего  персонала (к концу 2002 года)

Используются  такие подразделения: 

  Финансы  – для финансирования курсов  Английского языка.

  Управление  кадрами – для отправления  персонала на курсы Английского  языка. 

Для выполнения такой краткосрочной цели как:

  Повышение доходов  организации путём  занятия новым  видом деятельности (к апрелю 2002 года)

Используются  такие подразделения:

Общее руководство  – для разработки общей стратегии  и анализа рынка.

Финансы – для  финансирования стратегии, покупки  нового оборудования.

Маркетинг –  для исследования рынка по данному  виду услуг.

Производство  – для выпуска новых сертификатов.

Управление кадрами  – для обучения персонала новому  виду деятельности, найма на работу специалистов в данной сфере.  

Для выполнения такой краткосрочной цели как:

Повышение квалификации персонала (к  февралю 2002 года)

Используются  такие подразделения:

Общее руководство  – дающее указание, в какой области  необходимо повышать квалификацию.

 Финансы –  для выделение денег на  различные  курсы повышения квалификации.

 Управление  персоналом – для непосредственного  взаимодействия с персоналом, поиска необходимых курсов. 

Для выполнения такой краткосрочной цели как:

Увеличить доходы путём введения услуги комплексного рекламирования и  продвижения компаний в Интернете (к  июню 2002 года)

Используются  такие подразделения:

Общее руководство  – для разработки общей стратегии  и анализа рынка.

Финансы – для  финансирования стратегии.

Маркетинг –  для исследования рынка по данному  виду услуг.

Производство  – для выпуска новых услуг.

Управление кадрами  – для обучения персонала новому  виду деятельности, найма на работу специалистов в данной сфере. 

Для выполнения такой  краткосрочной цели как:

Подготовить почву для открытия представительства  в Канаде

Используются  такие подразделения:

Общее руководство  – для взаимодействия с Канадой, получения разрешения на открытие нового представительства, разработки общей стратегии.

Маркетинг –  для исследования рынка услуг  в Канаде.

Управление  кадрами – для подбора персонала.

Анализ  стратегических альтернатив

После рассмотрения внешних угроз и  возможностей, внутренних сильных и слабых мест организации, можно определять стратегию, которой организация будет следовать в дальнейшем.

На основе опыта многих компаний в менеджменте  выделены 4 основные направления развития предприятия и соответствующие  им типовые стратегии, которые можно охарактеризовать следующим образом:

I. Стратегии концентрированного роста, когда основное внимание фирмы уделяется работе и развитию службы маркетинга. В данной группе можно выделить следующие 3 стратегии:

1.1. Стратегия  усиления позиций на рынке - стратегия, при которой фирма стремится с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта, рекламы и т.д.

1.2. Стратегия  расширения рынка - предполагает  поиск новых рынков сбыта для данной продукции.

1.3. Стратегия  развития продукта - означает выпуск  новых товаров, которые будут  реализовываться на уже освоенном  фирмой рынке.

II. Стратегия интегрированного роста:

2.1. Стратегия  горизонтальной интеграции - означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию.

2.2. Стратегия  вертикальной интеграции - выражается  в росте фирмы за счет приобретения  или усиления контроля над  организациями, находящимися между  фирмой и конечными потребителями.

2.3. Стратегия  обратной вертикальной интеграции - предполагает приобретение или  усиление контроля над поставщиками.

III. Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:

3.1. Стратегия  концентрической диверсификации - означает  производство новых товаров, которые  заключены в существующем бизнесе  и использовались организацией  только для своих собственных  целей.

3.2. Стратегия  горизонтальной диверсификации - предполагает  выпуск новых товаров, технологически  не связанных с прежней технологией,  но с использованием уже налаженных  систем поставок и сбыта. 

3.3. Стратегия  конгломератной диверсификации - расширение  фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта [6, с. 584].

IV. Стратегии целенаправленного сокращения:

4.1. Стратегия сокращения расходов.

4.2. Стратегия  сокращения производства. Используется  в случае, когда сокращение расходов  на производство не приносит  положительных результатов. Данная  стратегия предполагает 2 возможных  пути: консервация нерентабельного  производства или его отсечение.

4.3. Стратегия  сбора урожая - стратегия максимального  получения дохода в бесперспективном  бизнесе за краткосрочный период  времени, который не может быть  затем прибыльно продан.

4.4. Стратегия  ликвидации - предполагает прекращение  деятельности, распродажу имущества.

На практике фирмы чаще всего придерживаются не одной единственной стратегии, а  используют сочетание различных  стратегий для развития различных  видов деятельности.

Оценка  стратегического  плана.

Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Является ли  стратегия внутренне совместимой  с возможностями организации?

2. Предполагает  ли стратегия допустимую степень  риска?

3. Обладает ли  организация достаточными ресурсами  для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли  эта стратегия лучшим способом  применения ресурсов фирмы?

Также руководство  должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

Стратегия определяет структуру, поэтому следующим этапом процесса управления является проработка основных вопросов, относящихся к  организации как функции управления.

Обоснование организационной  структуры

Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо либо хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для оценки организации управления намного больше.

Можно рассматривать способы организации  подразделений с целью выявления  соответствия их будущим задачам. Реализация целей или задач может тормозиться деятельностью отдельных групп фирмы, цели которых не совпадают с целями фирмы. Например, отделы сбыта в некоторых фирмах сформированы по продуктам. Отсюда при сбыте продукции неизбежны противоречия и снижение эффективности работы фирмы.

Можно рассматривать также логику взаимосвязи  сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы.

И, наконец, можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

Можно рассматривать форму организации управленческой деятельности и приспособляемость ее к меняющимся целям организации.

Из всего  сказанного следует, что работа в  фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при  построении любой реальной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

• цели должны быть понятны всем работникам фирмы;
• система целей должна реализовать глобальную цель;
• информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;
• работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;
• удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Можно сделать вывод, что управление фирмами  реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Сформулируем  основные правила создания организационной структуры управления:

1. организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;
2. схема организационной структуры должна быть обозрима;
3. каждый работник должен иметь должностную инструкцию;
4. информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
5. линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;
6. координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;
7. окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;
8. функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация  указанных правил позволит проектировать  наиболее эффективную структуру управления фирмой.

Термин "организационная структура" –  одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает  весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.