Сегментация потребительского рынка с позиций стратегического маркетинга

Метод оценки конкурентоспособности организации  на основе сравнения показателей  конкурентоспособности конкретных товаров предприятий на конкретном рынке.

   Второй метод определения конкурентоспособности предприятия предполагает ее оценку через конкурентоспособность его товаров с учетом весомости реализуемых товаров на рынках. При этом расчет КП осуществляется по формуле

(2.2)

где - удельный вес i-го товара предприятия в объеме всех продаж за анализируемый период, доли единицы;

- показатель значимости рынка,  на котором реализуются товары  предприятия (рынки США, Японии, Канады и страны Евросоюза  имеют значимость 1, внешние рынки  остальных стран - 0,7, внутренний  рынок - 0,5);

- конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

Метод оценки конкурентоспособности организации  на основе на основе сравнения соотношений  конкурентоспособности товаров  предприятия и доли его  на рынке.

   Третий метод определения конкурентоспособности предприятия предполагает оптимизацию соотношения конкурентоспособности товара и занимаемой предприятием доли на конкретном рынке (рисунок 3).

Рисунок 3. - Матрица оптимизации конкурентоспособности товара предприятия и доли его на рынке.

   Матрица определения конкурентоспособности предприятия имеет девять полей. Из всех полей три поля (на матрице они находятся вверху слева и обозначены знаком плюс) характеризуют благоприятную зону для предприятия в части его конкурентоспособности: это поле - ВдСК (высокая доля предприятия и сильная конкурентоспособность товара на данном рынке); поле - СрдСК (средняя доля на рынке и сильная конкурентоспособность); поле - ВдСрК (высокая доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара предприятия на этом рынке). Однако наиболее благоприятные характеристики имеет поле ВдСК, где предприятие представлено сильной конкурентоспособностью товара и высокой долей предприятия на данном рынке.

   Благоприятная зона означает, что конкурентоспособность предприятия в данном секторе рынка определяется способностью конкурировать на рынке по качеству товаров и его ценам, что является следствием значительного удельного веса предприятия на данном секторе рынка; знанием рынка, конкурентов и потребителей; уровнем технологии производства; уровнем организации производства и труда.

   В противоположность благоприятной зоне матрица имеет и неблагоприятную зону. Это три поля, которые на матрице находятся внизу справа и обозначены знаком минус. Это, в частности, поле НдСлК (низкая доля предприятия на рынке и слабая конкурентоспособность его товара). Поле НдСлК характеризует чрезвычайно низкую конкурентоспособность предприятия. В случае, если предприятие не имеет потенциальных возможностей повысить свою конкурентоспособность, оно должно уйти из этого рынка. В неблагоприятную зону по их конкурентоспособности попадают предприятия, которые занимают поле СрдСлК (средняя доля на рынке и слабая конкурентоспособность) и поле НдСрК (низкая доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара). Если предприятие не сможет преодолеть имеющиеся недостатки, то оно в ближайшее время должно покинуть данные рынки.

   Зону риска для предприятия представляют оставшиеся три поля, которые расположены по диагонали снизу вверх направо. Это поле НдСК (низкая доля на рынке и сильная конкурентоспособность товара), поле - СрдСрК (средняя доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара) и поле ВдСлК (высокая доля на рынке и слабая конкурентоспособность товара). Из рисковой зоны предприятие в отношении конкурентоспособности может выйти, если будут предприняты меры, которые позволят переместиться предприятию в поля по направлениям стрелок (рисунок 3).

   Доля предприятия на рынке в большинстве случаев коррелирует с конкурентоспособностью его товаров. При этом доля предприятия на рынке определяется как отношение объемов продаж предприятия в общем объеме продаж на данном рынке в натуральных или стоимостных единицах. Поэтому оценку уровня конкурентоспособности предприятия можно осуществить по освоенному им рыночному потенциалу, т.е. по доли рынка. Так как между долей рынка и нормой прибыли существует прямая связь, то по мере роста доли рынка позиции предприятия по его конкурентоспособности и финансовым показателям выглядят более устойчиво.

   При определении доли рынка могут возникнуть трудности, связанные с ограниченной доступностью необходимых данных об суммарном объеме продаж в каждом сегменте и информации об объеме продаж основных конкурентов. Это обстоятельство сдерживает практическое применение метода оценки конкурентоспособности предприятия по показателю доли продаж его товаров на рынке.

   Как второй, так и третий метод определения конкурентоспособности предприятия связаны с конкурентоспособностью товаров этого предприятия. Абстрагируясь от конкурентоспособности внешней среды предприятия и качества управления, можно заключить, что если товары предприятия конкурентоспособны, то и предприятие конкурентоспособно. Весь вопрос при этом сводится к определению конкурентоспособности товаров, разработке и реализации конкурентоспособной стратегии предприятия.

   Возможности предприятия в сфере обеспечения конкурентоспособности его товаров зависят от внутренних и внешних факторов. В рыночной экономике во внешней среде постоянно происходят изменения. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для предприятия, другая (чаще), наоборот, создает для него трудности и ограничения. Для управления конкурентоспособностью товаров необходимо уметь предвидеть как потенциальные помехи (угрозы), так и открывающиеся перспективы (возможности), нужно знать сильные и слабые стороны предприятия.

   Потенциальными угрозами предприятия являются:

- появление новых конкурентов;

- рост продаж товаров-заменителей;

- усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкусов покупателей;

- неблагоприятная политика своего или зарубежных правительств прежде всего в отношении налогов и регулирования внешнеэкономической деятельности.

   Однако можно знать об угрозах все, но не иметь возможности противодействовать им, можно располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Главными условиями разрешения этих проблем являются, прежде всего, использование научных подходов к управлению конкурентоспособностью, наличие квалифицированного, инициативного и творческого персонала и необходимых финансовых средств.

   Среди возможных причин снижения конкурентоспособности предприятий и отечественных товаров можно выделить:

- недостаточную степень адаптации предприятий к рыночным условиям;

- ослабление внутриотраслевой конкуренции (развитие олигополии, сохранение монополизма, правительственные субсидии);

- отсутствие четких стратегических установок и пассивную стратегию предприятия, ограничивающую его инновационно-инвестиционную активность, сдерживающую внедрение как новых технологий и производств, так и принятие мер по улучшению качества продукции;

- недостаточный финансовый потенциал на многих предприятиях;

- высокий уровень морального и физического износа оборудования;

- низкий уровень менеджмента и маркетинговой деятельности, организации производства и труда;

- отсутствие надлежащей мотивации к высокопроизводительному и прежде всего - к инновационному, творческому труду;

- отставание от передовых стран мира в области исследований и разработок;

- высокая энерго-, металло- и материалоемкость производимой продукции;

- затратный подход к ценообразованию и обеспечению роста объемов производства;

- отсутствие необходимой информации о ситуации на рынках.

    
 
 
 
 
 
 

3. Задача.

   Выполнить  анализ стратегического хозяйственного  портфеля торгового предприятия.  Исходные данные для анализа  представлены в таблице.

Для анализа  использовать метод модифицированной матрицы БКГ («матрицы рост рынка - доля рынка»).

Таблица

Год	Объем реализации СБЕ, млн. руб.
	Оптовая торговля	Розничная торговля	Общественное  питание	Рекламная деятельность
2003	100	50	50	20
2004	120	60	40	30
2005	110	70	30	40

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список используемой литературы.

1. Котлер  Ф. Основы маркетинга. М. Вильямс. 2001- 944с. 

2. Дурович  А.П. Маркетинг в предпринимательской  деятельности. - Мн.: НПЖ “Финансы, учет, аудит”, 1997.

3. Крылова  Г.Д. Маркетинг М. 1999-519с.

4. Бредли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию СПб.:Питер,2005

5. Дихтиль  Е., Хершген Х. Практический маркетинг  М., Высшая школа, 2000

6. Маркетинг // Под общ. ред. ГЛ. Багиева. М.: Экономика, 2007

7. Мешков А.А., Соловьев Б.А. Модели маркетинговых решений. М.: АМИР, 2005

8. Ноздрева Р.Б., Маркетинг: как побеждать на рынке М., Финансы и статистика, 2007

9. Раис Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. СПб.: Питер, 2000

10. Пунин  Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование  на предприятии. -М.:

Международные отношения, 1999. .

11. Голубков  Е.П. Маркетинговые исследования.- СПб. 1999.