Не менее важное значение имеет анализ и прогноз конкурентного окружения, которые включают изучение всех составляющих конкурентного окружения.

      2.4.1.Рынок

   Наиболее  важными  аспектами при анализе рынка являются следующие:

• Что за рынок? Насколько он велик? Подвержен ли рынок изменениям? Какие существуют заменители данного товара? Насколько прибылен рынок?
• Каковы географические границы рынка? По каким причинам и каким образом они изменяются?
• Какие из  СТЭП-факторов в настоящее время являются наиболее важными для данного рынка? Как они воздействуют на уровень спроса? Каковы тенденции возможного изменения степени важности отдельных СТЭП-факторов?
• На какие сегменты может быть поделен рынок? Каковы тенденции изменения сегментации в будущем?
• Как выглядит кривая жизненного цикла и в какой точке этого цикла находится данный товар или услуга в настоящее время?
• Какой дополнительный анализ рынка нужно провести?

Этот  анализ должен ответить на вопрос: “Чего мы не знаем из того, что должны знать?”

Вторым  фактором конкурентного окружения является его структура.

Степень прибыльности промышленного производства в целом зависит от следующих факторов:

а) интенсивность  конкуренции;

б) давления со стороны потенциальных конкурентов - новичков в данной сфере производства;

в) давление со стороны покупателей;

г) давление со стороны поставщиков;

д) давление со стороны заменителей товаров-субститутов.

 а)  Интенсивность конкуренции - зависит от многих факторов:

- наличие  многочисленных или взаимно уравновешивающих  друг друга конкурентов;

- наличие роста рынка. Если общий размер рынка не растет, компании вынуждены делить рынок с другими для собственного роста;

- похожие  товары или группы товаров,  что позволяет потребителю легко и свободно перемещаться от одной марки товара к другой;

- высокие  постоянные издержки и необходимость поддерживать объем производства;

- барьеры  - экономические, стратегические  и эмоциональные, не позволяющие  компании перейти в другую  сферу производства, даже если она имеет низкую или отрицательную прибыльность.

 б)  Угроза со стороны новичков - вероятность увеличения конкуренции зависит от возможных ответных действий со стороны компаний, уже работающих на данном рынке, а также созданных ими барьеров для новичков, в частности, ценовых. Наиболее существенным барьером являются  масштабы производства. Следствием больших масштабов производства является более низкая цена на единицу выпущенного товара. У новичков имеется две возможности:

- выйти  на рынок с уже приличным  объемом производства и с ценой на продукцию, соответствующей среднерыночной;

- более  вероятный путь - выйти на рынок  с существенно более низкими, чем у основных конкурентов объемами производства, но с более высокой ценой на продукцию. Более высокая цена - своеобразный налог, который приходится платить за выход на новый рынок.

Абсолютный  стоимостной барьер - начальные расходы, которые новичок должен понести  при выходе на рынок вне зависимости  от масштабов производства.

Вот некоторые  примеры:

- патенты;

- секреты  производства или рецепты “ноу-хау”;

- удобный  доступ к сырью;

- удобное  расположение;

- правительственные  субсидии или контракты.

Правительство своими решениями может либо способствовать конкуренции, либо ограничить ее рост во многих сферах экономики.

Дифференциация  создает барьер для новичков, принуждая  их тратить существенные суммы на преодоление приверженности потребителя к конкретному товару или услуге. Однако, успешное обособление своего товара новичком и умелая работа с потребителем может послужить средством преодоления барьера. Дифференциация таким образом - палка о двух концах.

Новичку практически невозможно получить доступ к каналам распределения, когда производство и розничная торговля находятся в одних руках.

В) Одним из серьезных факторов выживания малых предприятий на рынках является нивелирование сильной позиции покупателей и зависимости от покупателей

Предприятие  должно  проанализировать свои отношения  с потребителями. Анализ можно построить по схеме ответов на вопросы, приведенные в таблице 3. Чем больше будет ответов “Да”, тем сильнее оно зависит от покупателей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Оценка  степени зависимости от покупателей.    Таблица 3.

      ДА     НЕТ

 
 
 

 г)  Зависимость от поставщиков.

Компания  должна анализировать баланс сил  между собой и своими поставщиками по схеме, приведенной в табл.4. Чем больше ответов “Да”, тем более сильной является  зависимость предприятия от поставщиков.

Оценка  степени зависимости от поставщиков.     Таблица 4

      ДА     НЕТ

 

2.4.2.Цены

Заключительный  фактор конкурентного окружения - это  цена, которая обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках.

Большие масштабы производства приводят к низкой стоимости единицы товара. Максимальная выгода будет получена только при полной загрузке мощностей предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся невыгодными. Более низкая цена может быть достигнута за счет так называемого “эффекта обучения”. Смысл этого эффекта заключается в том, что чем больше руководитель ищет пути снижения затрат, то тем скорее найдет их. Чем большая часть персонала совершенствует навыки работы, чем больше менеджеров совершенствуют управленческие навыки, тем меньше будет стоить единица продукции.

Третий  путь снижения цены единицы продукции - скидки при крупных оптовых закупках. Оптовая скидка, предоставляемая большинству крупных предприятий, часто недосягаемая для малого бизнеса, который вынужден закупать товары и комплектующие по более высокой цене. Рынок персональных услуг, как впрочем и любой другой, трудно определить, но можно предположить, что он включает в себя такие организации, как банки, строительные компании, агентства по торговле недвижимостью, страховые фирмы, брокерские конторы и даже магазины.

Одним из существенных моментов в управлении предприятия, особенно в условиях кризиса  и постоянно меняющихся внешних  факторов является прогнозирование  внешнего окружения.

Необходимость прогнозирования определяют следующие причины:

1. Каждое  решение должно опираться на  прогнозы, которые являются основой  всей деятельности в сфере  бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и бюджетов.

2. Необходимость  большей согласованности в действиях  менеджеров предприятия.

3. Определение  и оценка источников риска,  и если это возможно, снижение  их влияния на деятельность  предприятия.

4. Прогноз  раскрывает предпосылки, лежащие  в его основе.

Существенным  моментом в прогнозе является прогнозирование  уровня продаж и состояния рынка. Большинство предприятий анализируют свой рынок с позиции потенциала рынка и его разделения. Предприятия используют широкий спектр источников для сбора информации о своем рынке. Чаще всего в анализе используют следующую информацию, которую можно представить как  контрольный список для маркетинговой проверки.

1. Анализ  окружающей среды:

- СТЭП-факторы;

- договорные  обязательства, цены, структура конкуренции,  рыночные факторы.

2. Внешняя  рыночная среда:

- каковы  главные рынки организации, какова сегментация этих рынков, каковы перспективы каждого из сегментов рынка?

-  кто  является потребителями, что известно  о нуждах, намерениях и поведении  потребителей?

- кто является  конкурентами и каково их положение  на рынке?

3. Анализ внутренних  факторов и анализ собственной маркетинговой деятельности:

- объем товаров  или услуг, выраженный количественно  и качественно;

- организация  маркетинга и торговли, любые  предполагаемые изменения в функционировании и отчетности;

- маркетинговая  смесь (четыре “P”+S) в своем диапазоне, рассмотрение эффективности, влияние маркетинговой деятельности на прибыль.

4. Анализ  плана маркетинга:

- оценка  текущего плана маркетинга - цели, стратегии и перечень мероприятий;

- оценка  систем маркетинга - методы планирования  и контроля, роль маркетинговой функции;

- анализ  расходов на маркетинг и их  контроль.    

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выдвижение  наиболее важных задач в области  производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных  направлений, повышения его деловой активности с использованием  благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть антикризисной стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

Выявленные  на основе анализа цели стратегического  развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению  слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку  составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.