Стратегия разработки нового товара: цель, идея, концепция, процедура

Отдел исследований и разработок создает один или несколько вариантов физического воплощения товарного замысла в надежде получить прототип, удовлетворяющий следующим критериям: 1) потребители воспринимают его как носителя всех основных свойств, изложенных в описании замысла товара, 2) он безопасен и надежно работает при обычном использовании в обычных условиях, 3) его себестоимость не выходит за рамки запланированных сметных издержек производства.

На создание удачного прототипа могут уйти дни, недели, месяцы и даже годы. Он должен воплощать в себе все необходимые функциональные характеристики, а также обладать всеми расчетными психологическими характеристиками. Электромобиль, к примеру, должен производить на потребителей впечатление добротно сделанной и безопасной машины. Руководству необходимо выяснить, как именно потребители решают, добротно ли сделан автомобиль. Некоторые, например, имеют привычку с размаху захлопывать дверь и слушать, как это “звучит”. Если захлопывающаяся дверь “звучит несолидно”, потребитель считает, что машина сделана плохо.

Когда прототипы  готовы, их надо испытать. Чтобы убедиться в безопасности и эффективности работы машины, функциональные испытания прототипов проводят и в лабораториях, и в эксплуатационных условиях. Новый автомобиль должен хорошо заводиться, у него не должны сваливаться шины, он не должен опрокидываться на поворотах. В ходе испытаний на потребителях клиентов просят совершить пробную поездку на автомобиле и дать оценку машине в целом и ее отдельным свойствам.

анию комплекса  маркетинга. Формирование идей 
Разработка нового товара начинается с поиска идей для новинки. Поиски эти должны вестись систематически, а не от случая к случаю. В противном случае фирма может найти десятки идей, но большинство из них не подойдет с точки зрения специфики ее деятельности. В одной из фирм новинка после проведения исследований, стоивших более миллиона долларов, прошла весь путь до стадии окончательного утверждения и была отвегнута высшим руководством, которое решило, что фирме не следует вторгаться в данную сферу деятельности. 
Создав четкую стратегию разработки новых товаров, высшее руководство может исключить возникновение подобных ситуаций. Оно должно определить, на какие товары и какие рынки следует обращать основное внимание. Оно должно сформулировать, чего именно стремится достичь фирма с помощью новинок: поступления больших количеств наличности, доминирующего положения в рамках определенной доли рынка или каких-то иных целей. Оно должно ясно заявить, - каким образом следует распределять усилия между созданием оригинальных товаров, модификацией существующих товаров и имитацией товаров конкурентов. 
Существует множество прекрасных источников идей для создания новинок. Наиболее логичной стартовой площадкой в поиске таких идей являются потребители. За их нуждами и потребностями можно следить с помощью опросов клиентуры, групповых обсуждений, поступающих писем и жалоб. Другим источником идей являются ученые, поскольку они могут изобрести или отыскать новые материалы или свойства, которые приведут к созданию оригинальных или усовершенствованных вариантов существующих товаров. Кроме того, фирме необходимо следить за товарами конкурентов, выявляя среди них наиболее привлекательные для покупателей. Еще одним хорошим источником идей служат торговый персонал и дилеры фирмы, находящиеся в повседневном контакте с покупателями. Среди прочих источников идей-изобретатели, патентные поверенные, лаборатории университетов и коммерческие лаборатории, консультанты сферы промышленности, консультанты по проблемам управления, рекламные агентства, фирмы маркетинговых исследований, профессиональные ассоциации и отраслевые издания (см. врезку 21). 
Отбор идей 
Цель деятельности по формированию идей заключается в выработке как можно большего их числа. Цель последующих этапов -сократить это число. Первым шагом на этом пути является отбор идей. Цель отбора-как можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи. В большинстве фирм специалисты должны излагать идеи новинок в письменном виде на стандартных бланках, которые передаются затем на рассмотрение комиссии по новым товарам. В такой заявке содержится описание товара, целевого рынка и конкурентов, делаются грубые прикидки относительно размеров рынка, цены товара, продолжительности и стоимости работ по созданию новинки, стоимости ее производства и нормы прибыли. 
Даже в том случае, когда идея представляется хорошей, возникает вопрос: подходит ли она для конкретной фирмы-хорошо ли согласуется с ее целями, стратегическими установками и ресурсами? Многие фирмы разработали специальные системы оценки и отбора идей. 
Разработка замысла и его проверка 
Теперь уцелевшие после отбора идеи надо превратить в замыслы товаров. Важно провести четкое-различие между идеей, замыслом и образом товара. Идея товара-это общее представление о возможном товаре, который фирма могла бы, по ее мнению, предложить рынку. Замысел товара-проработанный вариант идеи, выраженный значимыми для потребителя понятиями. Образ товара-конкретное представление, сложившееся у потребителей о реально существующем или потенциальном товаре. Оценка сил конкуренции

При оценке сил  конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

конкуренция среди  существующих в отрасли фирм;

потенциальная угроза входа в отрасль новых  конкурентов;

предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

поставщики;

потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется  в стремлении соперничающих предприятий  улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления  в отрасли новых фирм — следующая  сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия  появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

Трудность доступа  к производственному опыту и секретам производства.

Ориентация покупателей  на известные торговые марки и  их приверженность известной им продукции.

Большая потребность  в капитале, не связанная с экономией  на масштабах.

Специфические отраслевые преимущества уже действующих  фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.

Доступ к каналам  распределения. Существующие фирмы  так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.

Государственная политика регулирования в отношении  данной отрасли.

Международные торговые ограничения.

Поставщики как  сила конкуренции могут оказывать  воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

Продукция, которую  они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.

Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба  или отсутствует.

Концентрация  у поставщиков выше, чем в данной отрасли.

Продукция поставщиков  дифференцирована.

Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, как  и поставщики, могут с большей  или меньшей силой оказывать  влияние на конкурентную ситуацию в  отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:

продукция стандартизирована и не дифференцирована;

покупатели нечувствительны  к издержкам, связанным с заменой  поставщиков;

от продукции  отрасли не зависит решающим образом  качество продукции у покупателей;

покупатели хорошо информированы о положении в  отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.

Удачная стратегия  должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

как можно сильнее  изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

использовать  сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

4. Оценка конкурентных  позиций соперничающих предприятий в отрасли

В этой части  анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих  в отрасли. Несмотря на то что все  предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут  значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.

1. Определение  характеристик, которые дифференцируют  предприятия в отрасли. К типовым  характеристикам могут быть отнесены:

соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);

географический  рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

ассортимент (широкий, узкий);

используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);

уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях  используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение  предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение  предприятий, попадающих в одно  стратегическое пространство, в  одну группу.

Здесь описана  общая процедура составления  карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                              Заключение

        Процессы, проходящие на предприятии и связанные с разработкой и внедрением в производство новых товаров, являются неотъемлемой составной частью деятельности любой уважающей себя фирмы или предприятия. Разработка новых товаров является далеко не первым и не последним явлением в процессе инновационной деятельности предприятия. В этом ряду стоят так же процессы, связанные с генерацией новой идеи, разработкой концепции товара, и вплоть до проведения экономических расчётов цены и возможной прибыли от выпуска данного товара.  
Что касается организации процесса разработки нового товара, необходимо отметить, что важно иметь организационную структуру и штат сотрудников, восприимчивые к новым идеям. Это необходимо для того, чтобы упорядочить процесс создания новых товаров, обеспечив его наибольшую эффективность, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам.  
        Сам же непосредственно процесс разработки нового товара включает в себя массу подэтапов, без реализации которой невозможно эффективное последующее внедрение разработанного нового товара. Разновидности способов проведения разработки товара имеют как преимущества, так и недостатки, поэтому предприятие должно выбирать для себя подходящий способ самостоятельно, сообразно своим целям, задачам и возможностям.  
          Необходимо так же отметить, что, несмотря на декларируемое благоприятствование инновационному процессу, в Украине так и не создан эффективный механизм такого благоприятствования. Поэтому инновационная деятельность остаётся достаточно сложным для любого предприятия делом, хотя это и не опровергает необходимость такого процесса. 
 
 
 
 

Список  литературы 

     1.Академия  рынка: маркетинг/ А. Дайан,  Ф. Букерель, Р. Лайлар, Р. Оллье,  Д. Ксардель, А. Олливье, Р. Урсе.,М.: Экономика, 2007г, 572с.

     2.Голубкова  Е.Н. Маркетинговые коммуникации, М.: Финпресс, 2008г, 256с.

     3.Мельников О.Н., Ларионов В.Т. Творческая энергия как фактор разработки рекламной политики фирмы //Маркетинг в России и за рубежом, 2008г, №4

     4.Яновский  А. Влияние на потребителей  с помощью непрямой рекламы // Маркетинг 2007г, №6

     5.Дихтль  Е., Хершген Х. Практический маркетинг М.; Высшая школа: ИНФРА-М, 2006г, 255с