Сутність маркетингу

Розробка та впровадження вибіркового плану дослідження

Правильне визначення кола осіб (підприємств), серед яких проводитимуть дослідження, дає змогу підприємству чи організації уникнути отримання спотвореної або неповної інформації. Очевидно, що всі дії під час проведення дослідження пов'язані зі значними витратами, тому розробка вибіркового плану є дуже важливим завданням процесу маркетингових досліджень.

Перш, ніж розпочати безпосереднє формування вибіркового плану дослідження, підприємство повинно визначити для себе всю вертикаль, вздовж якої перебувають його наявні та потенційні споживачі, щоб чітко виявити необхідну вибірку.

Розробляючи вибірковий план, підприємству доведеться визначитися з такими елементами (рис. 2.2): 
— генеральна сукупність — вся група, про яку треба зібрати інформацію; 
— вибірка — частина сукупності, базовий рівень дослідження; 
— похибка вибірки — різниця між отриманими та фактичними даними; 
— контур вибірки — одиниці сукупності, що формують вибірку; 
— похибка контуру вибірки — ступінь відхилення контуру вибірки від генеральної сукупності; 
— одиниця вибірки — об'єкт дослідження; 
— репрезентативність вибірки — означає, що кількості опитаних статистично достатньо для оцінки всієї сукупності.

 

Під час формування вибірки найчастіше використовують методи: невірогідності — якщо невідома вірогідність включення одиниці у вибірку — та вірогідності — якщо відома вірогідність включення одиниці сукупності у вибірку.

Існує багато інших методів  формування вибірки. Але на практиці, як правило, має місце паралельне використання кількох методів формування вибірки за принципом — «від простого до складного».

Етапи розробки плану вибіркового дослідження

1. Визначення відповідної  генеральної сукупності. Визначають  відповідну сукупність, характеристики, яким повинні відповідати одиниці  сукупності та які дають змогу  відрізнити визначену сукупність від інших.

2. Отримання «списку»  вибірки. Визначають контур вибірки,  де й як можна отримати список  одиниць сукупності. Порівнюють  контур вибірки з генеральною сукупністю. Оцінюють похибку та її вплив на репрезентативність дослідження.

3. Проектування вибіркового  плану дослідження дає змогу знайти баланс між структурою вибірки, витратами на збір даних і обсягом вибірки. У цьому разі також визначають метод її формування.

4. Визначення методів  доступу до сукупності визначається  характером і методом дослідження, формою та структурою вибірки.

5. Отримання кількості  вибірки. На випадок, коли не  всі одиниці вибірки відповіли  на запитання, слід вибрати  метод для досягнення необхідної  кількості. На практиці, як правило,  використовують вибірку дещо  більшу ніж потрібно для урахування неминучих відмов респондентів.

6. Перевірка вибірки на  відповідність дає змогу визначити  репрезентативність дослідження. Проводять порівняння профілю вибірки з профілем сукупності, результатами інших досліджень, формування контрольних груп тощо.

7. Можливе формування  нової вибірки здійснюють, якщо  попередній етап дав негативний  результат.

Рішення про обсяг вибірки завжди є компромісом між точністю результатів дослідження та витратами на проведення опитування.

Як правило, використовують такі методи визначення обсягу вибірки: 
1. Вільний підхід. Наприклад, визначається, що достатня кількість опитаних становить 25 підприємств, або 5% від сукупності. 
2. За аналогією з іншими дослідженнями. Наприклад, відомо, що під час соціологічних опитувань вибірка становить 1 000-1 200 осіб, відповідно визначають і розмір даної вибірки. 
3. Від вартості витрат, коли сума, що може бути використана на дослідження, визначена завчасно. 
4. На основі статистичного аналізу. Коли обсяг вибірки визначається, виходячи з умов надійності та достовірності отриманих результатів.

Обсяг вибірки значною  мірою залежить від можливих похибок  і визначається розміром генеральної  сукупності. У таблиці 2.1 представлено рівні похибки за різних обсягів вибірки за умови, що генеральна сукупність становить 20 000 одиниць.

Таблиця 2.1

Залежність обсягу вибірки від її похибки

Похибка вибірки (%)	2	3	4	5	6	7	8	9	10	12	14	17	20
Обсяг вибірки (од.)	2500	1000	620	400	280	200	160	110	100	67	50	30	25

Як свідчать дані таблиці, для отримання найбільш повної, вичерпної інформації доцільно використовувати максимально можливий обсяг вибірки. З його зменшенням можуть виникати ризики недоотримання необхідної інформації.

Особливості дослідження конкурентного середовища підприємства

Для сучасної підприємницької діяльності характерним є високий ступінь конкуренції. Під конкуренцією розуміють суперництво на певному ринку між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї й тієї самої мети. З погляду підприємства такою метою є максимізація прибутку за рахунок формування прихильності споживачів.

На гостроту конкурентної боротьби впливають різні чинники. Однак деякі з них зустрічаються частіше від інших.

1. Боротьба посилюється,  коли кількість конкуруючих фірм, підприємств чи організацій збільшується і коли вони стають відносно порівнюваними з погляду розмірів і можливостей. Кількість є важливим чинником, оскільки, чим вона більша, тим більша ймовірність виявлення підприємством нових стратегічних ініціатив.

2. Конкурентна боротьба  посилюється, коли попит на продукт зростає повільно.

3. Конкуренція на певних  сегментах ринку може посилюватися  ще й тому, що попит на товари або послуги вирізняється значними сезонними коливаннями.

4. Конкуренція посилюється,  коли товари підприємства недостатньо диференційовані.

5. Суперництво зростає  відповідно до розміру віддачі  від успішних стратегічних маневрів.

6. Боротьба має тенденцію  до посилення, коли залишати  ринок виявляється дорожчим, ніж продовжувати конкурентну боротьбу.

7. Конкуренція набуває  гострого та непередбачуваного  характеру під час поглиблення розбіжностей між підприємствами в підходах до стратегій, кадрового складу, загальних пріоритетів, ресурсів.

З вищевикладеного стає зрозуміло, що конкуренція є частиною маркетингового середовища фірми, тому вона завжди повинна бути предметом ґрунтовного вивчення та оцінювання. Вивчення сукупності суб'єктів ринку та їхніх відносин, які складаються у процесі конкурентної боротьби і які визначають інтенсивність конкуренції, являє собою дуже важливий, з практичного погляду, напрям маркетингових досліджень.

Аналіз поведінки конкурентів  і розробка плану конкретних дій  стосовно головних суперників часто  приносить більше користі, ніж навіть суттєве реальне зростання на даному сегменті ринку. Знаючи слабкі та сильні сторони конкурентів, можна оцінити їхні потенціал, цілі, наявну та майбутню стратегії. Це дасть змогу стратегічно точно зорієнтуватись щодо того, де конкурент є слабкішим. Таким чином підприємство зможе розширювати власні переваги в конкурентній боротьбі.

Практично всі значні маркетингові успіхи підприємства ґрунтуються на конкуренції власних кращих сил проти слабких місць конкурентів. Зробити це можливо тільки за добре налагодженої системи їхнього дослідження (рис. 2.3).

 

Оцінювання стану конкурентної боротьби ускладнюється тим, що надзвичайно  важко проводити аналіз діяльності всіх конкурентів на ринку. Тому виділяють їхні стратегічні групи (рис. 2.4).

 

Наявні прямі конкуренти — це підприємства, що в минулому і тепер безпосередньо конкурують із фірмою. Серед потенційних конкурентів розрізняють: 
— наявні підприємства, що розширюють коло пропонованих товарів і/або послуг, удосконалюють товарну стратегію задля того, щоб краще задовольняти потреби споживачів, а надалі мають намір стати прямими конкурентами; 
— нові фірми, що вступають у конкурентну боротьбу.

Розмежування стратегічних груп уможливлює перетворення процесу  аналізу діяльності конкуренції на більш керований. Так, дії різних конкурентів потрібно проаналізувати з різним ступенем глибини.

Елементи  аналізу діяльності конкурентів

Збір усіх даних, необхідних для аналізу конкурентів, практично майже завжди неможливий. Тому часто використовують схему досліджень, запропоновану американським ученим М. Портером (рис. 2.5). Ця схема містить чотири основні елементи, що характеризують конкурентів: мета на майбутнє, по! точні стратегії, уявлення про себе та ринкові можливості.

 

Проведення аналізу діяльності конкурентів пов'язане з систематичним нагромадженням відповідної інформації. Усю інформацію можна поділити на дві групи:

1) кількісна, або формальна, інформація: 
— організаційно!правова форма; 
— кількість персоналу; 
— активи; 
— доступ до інших джерел ресурсів; 
— обсяг продажу; 
— частка ринку; 
— рентабельність; 
— керівники підприємства; 
— наявність і розміри філіальної мережі; 
— перелік основних видів товарів і/або послуг; 
— інші кількісні дані (наприклад, вартість послуг, витрати на рекламу тощо);

2) якісна інформація: 
— репутація конкурентів; 
— популярність, престиж; 
— досвід керівництва та персоналу; 
— частота трудових конфліктів; 
— пріоритети на ринку; 
— гнучкість маркетингової стратегії; 
— ефективність продуктової стратегії; 
— робота щодо виведення нових товарів; 
— цінова стратегія; 
— збутова стратегія; 
— комунікаційна стратегія; 
— організація маркетингу; 
— контроль маркетингу; 
— рівень обслуговування споживачів; 
— переваги споживачів; 
— реакції конкурентів на зміни в ринковій ситуації.

Кількісна інформація є об'єктивною й відображає фактичні дані про діяльність конкурентів. Оскільки товари та послуги  сприймаються індивідуально і часто  залежать від того, хто їх виробляє та надає, великого значення набувають якісні характеристики конкурентів. Якісна інформація є сукупністю суб'єктивних оцінок, тому що відображає неформалізовані параметри. Вона може бути доповнена відгуками споживачів, клієнтів, експертів.

Комплексну оцінку діяльності конкурентів можна отримати шляхом використання спеціальних таблиць, у яких наведено дані про основних конкурентів. Аналіз матеріалів даних таблиць дає змогу правильно та своєчасно реагувати на: 
— зміну основних конкурентів; 
— специфічні особливості стратегії конкурентів.

Результати аналізу показують: 
— де найсильніші місця конкурентів і де найслабкіші; 
— чому конкуренти віддають перевагу; 
— як швидко можна очікувати реакції конкурентів; 
— які існують бар'єри для входження на ринок; 
— які перспективи вистояти в конкурентній боротьбі.

Інформація про конкурентів, згрупована за окремими показниками, уможливлює побудову конкурентної карти ринку.

Побудова  конкурентної карти ринку

Заключним етапом проведення маркетингових досліджень конкурентів є побудова конкурентної карти ринку. Вона являє собою класифікацію конкурентів згідно з позицією, яку вони посідають на ринку.

Конкурентна карта ринку  може бути побудована з використанням  двох показників: частки ринку підприємства та динаміки ринкової частки. Розподіл ринкової частки дає змогу виділити низку стандартних станів підприємств на ринку: лідери ринку; підприємства з сильною конкурентною позицією; підприємства зі слабкою конкурентною позицією; аутсайдери ринку.

Під час оцінювання динамічної зміни частки ринку використовують показник величини темпу зростання ринкової частки.

Для визначення ступеня зміни  конкурентної позиції доцільно виділяти типові стани підприємства згідно з динамікою його ринкової частки: 
— підприємства зі швидкозростаючою конкурентною позицією; 
— підприємства з конкурентною позицією, що поліпшується; 
— підприємства з конкурентною позицією, що погіршується; 
— підприємства з конкурентною позицією, що швидко погіршується.

Конкурентна карта ринку (табл. 2.2) будується, виходячи з перехресної  класифікації розміру та динаміки ринкової частки. Це дає змогу виділити 16 типових станів підприємств, які відрізняються ступенем використання конкурентних переваг. У найкращому стані перебувають підприємства першої групи, у найгіршому — аутсайдери ринку.

Таблиця 2.2

Матриця формування конкурентної карти ринку

 

За рівних ринкових часток використовується показник їхньої стабільності. Він характеризує ступінь надання переваг споживачами товарам чи послугам підприємства та показує, яку частину в загальному обсязі продажу становлять продажі постійним покупцям. Використання показника стабільності ринкової частки як уточнюючого коефіцієнта дає змогу однозначно розподілити підприємства всередині кожної класифікаційної групи.

Оцінка конкурентного  статусу уможливлює виконання низки  важливих завдань: 
— визначити особливості розвитку конкурентної ситуації; 
— виявити ступінь домінування підприємств на ринку; 
— визначити найближчих конкурентів; 
— встановити відносну позицію підприємства серед учасників ринку.

Усе це в комплексі дає  змогу більш обґрунтовано підійти до питань розробки стратегії з метою досягнення конкурентних переваг, які враховують конкурентний статус підприємства й особливості його ринкового оточення.

У сучасних умовах потреба  в маркетинговій інформації постійно зростає — і фахівці з маркетингу часто відчувають брак достовірних, актуальних і вичерпних даних. Спроби вирішити проблеми збору та використання маркетингової інформації по! лягають у створенні систем, що акумулюють маркетингову інформацію, — маркетингових інформаційних систем (рис. 2.6).