Теория управления

На Западе до 1950‑х гг., а в России вплоть до начала 1990‑х гг. преобладала линейно-штабная структура управления, которая оптимальна для крупных производственных организаций, работающих в режиме закрытых систем со стабильной средой и технологией. Принципы построения линейно-штабной структуры в организации были сформулированы Х. Эмерсоном и А. Файолем. В России пропагандистами такой структуры в 1920–30‑е гг. были Н.А. Витке и П.М. Керженцев. Данная структура выступает в виде комбинации линейной и функциональных структур: распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства продукции и оказания услуг, основываются на принципе линейной структуры, а во вспомогательных службах – функциональной. При этом в высших эшелонах функциональных служб формируется специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при линейных руководителях более низкого ранга – штаб. Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Главный недостаток этой структуры – неприспособленность для работы в условиях динамичного рынка. Кроме того, для нее характерны «закупорка каналов информации» и «информационная перегрузка ключевых фигур в руководстве организации».

Матричная структура организации – субструктура формальной организации, созданная на постоянно-временной основе для управления проектами. В нашей стране начиная с 1970‑х гг. накоплен определенный опыт создания такой структуры, прежде всего в оборонной промышленности. Матричная структура организации соответствует матричной форме: одна сторона «матрицы» представляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной основе, а другая – людей и ресурсов, временно выделенных стабильно функционирующими подразделениями в рамках дивизиональной структуры (маркетинг, производство, научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.

В качестве недостатка данной структуры отмечают усложнение формальных отношений, возникновение двойного подчинения работника, что нарушает траекторию прохождения им карьеры. Кроме того, внедрение матричной структуры отрицательно сказывается на принятой системе формальных коммуникаций и субординации.

Стремление повысить гибкость (приспособляемость к изменениям во внешней среде) привело к появлению дивизиональных структур, создаваемых в крупных организациях. Дивизиональная структура нередко сочетается с программно-целевым подходом. В этом случае решение стоящих перед организацией задач возлагается на специально формируемые для этого отделы – проектные (рабочие) группы или подразделения. Они выделяются из состава материнской организации, им предоставляется самостоятельность, достаточная для осуществления оперативного управления. Выполнение функций, важнейших для перспективного развития организации в целом, остается в ведении центрального аппарата управления, где разрабатываются стратегии развития организации, инвестирования научных исследований и разработок.

Структурирование организации по отделениям осуществляется по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). В результате ускоряется реакция организации на изменения во внешней среде, становится более тесной ее связь с потребителями. Управляют отделом специально назначенные управляющие, а не руководители функциональных служб.

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Главным недостатком подобной структуры является проблема распределения ресурсов (в том числе, кадровых) между проектами, поскольку от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации.

В настоящее время в мире начинают доминировать системы менеджмента, делающие ставку на принципы развития и использования внутреннего потенциала организации, отвечающие современным потребностям рынка. К такому типу, в частности, относятся сетевые системы управления, формирующие новую культуру отношений внутри организации путем отказа от традиционной административной иерархии.

Особенности управления сетевыми структурами заключаются в отказе от принципа жестко вертикальной иерархии и в переходе к принципу управления по проектам. При этом один и тот же менеджер может быть одновременно руководителем одного проекта, экспертом другого и одним из исполнителей третьего, что максимально мобилизует его внутренний потенциал, а ротация менеджеров внутри сети является одним из наиболее сильных стимулов для их развития.

Главный принцип здесь – максимальное соответствие квалификации, способностей и знаний каждого менеджера задачам решения проблем развития бизнеса корпорации. Сетевые типы организационных структур управления, в отличие от иерархических, практически не подвержены опасности бюрократизации чрезвычайно гибки и восприимчивы к инновациям, способны к саморазвитию.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые обусловлены двумя факторами – компетентностью и эффективностью организационной сети. Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании, поскольку к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование «второсортных» исполнителей, хотя последние и работают в той же компании.

Вместе с тем в качестве недостатков сетевой структуры управления можно назвать, во-первых, чрезмерную зависимость результатов от кадрового состава, рост рисков, связанных с текучестью кадров; во-вторых, отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений.

Тема 6

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И УПРАВЛЕНИЕ

6.1. КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Важнейшей проблемой современного управления является овладение технологией проектирования «успешных организаций», которые способны эффективно функционировать и развиваться в жесткой конкурентной среде. При этом организационная стратегия все больше направлена на то, чтобы сокращать диапазон средств силовых административных воздействий, запретительных механизмов и постепенно расширять зону использования внутренних сил самой организации (традиций, законов, ценностей), мотивации трудом и т. п. В связи с этим для оптимизации управленческой деятельности большое значение приобретает формирование организационной культуры.

«Организационная культура» – это совокупность принятых членами организации ценностей и норм поведения (деятельности), система значений и смыслов, которые предопределяют способы осмысления актуальной ситуации и реагирования на нее. Она включает и стиль управления, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, методы мотивации сотрудников, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, имидж организации, даже манеру одеваться и т. д. Таким образом, культура организации призвана мобилизовать энергию его членов и направить на достижение целей предприятия. Т. Питерс и Ф. Уотерман подчеркивают, что способность предприятия создавать ключевые ценности, которые объединят усилия всех структур данной организации, является одним из самых глубоких источников ее процветания. Зачастую культура организации является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением ее ценностей и убеждений, силы и слабости.

Понятие «организационая культура»было введено в конце 1970‑х гг. в связи с попытками американских ученых (У. Оучи) осмыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вызов». У. Оучи пришел к выводу о том, что особенности национальной организационной культуры обусловливают тип, принципы и методы управления. Так, для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого. Для американских – краткосрочный наем, быстрое продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем. У. Оучи также рассмотрел возможность переноса методов управления, применяемых в Японии, в американские организации и их деятельность в результате использования данных методов. Стиль управления подобными предприятиями был обозначен им как концепция «Z» в противовес двум известным моделям управления американскими предприятиями – «X» и «Y».

Среди современных концепций организационной культуры выделим подход Э. Шейна. Он определяет организационную культуру как целостный образ базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достигла в результате попытки справиться с проблемами адаптации к внешней среде или внутренней интеграции и которые оказались достаточно эффективными для их передачи новым членам организации.

Базовые представления, по мнению Э. Шейна, подразделяются на пять сфер, способы взаимоотношений с которыми и восприятие которых в совокупности характеризуют тип организационной культуры. Это представления о:

• взаимоотношениях со средой;

• повседневной жизни;

• природе человека;

• деятельности;

• человеческих взаимоотношениях.

На основе комбинации типов представлений классифицируются типы организационной культуры, которые предопределяют как организационное поведение, так и логику управления. С точки зрения Э. Шейна, немаловажное значение имеет также сознательное, целенаправленное управление процессами развития культуры, что делает этот взгляд на организационную культуру популярным в среде управленцев и управленческих консультантов.

Э. Шейн выделяет несколько уровней организационной культуры:

• наблюдаемые, но прямо не поддающиеся интерпретации проявления культуры – «видимые артефакты» (технология, проектируемая среда, формальная структура организации, образцы поведения и деятельности);

• ценности организации, которые не поддаются непосредственному наблюдению, но позволяют интерпретировать видимые проявления культуры;

• базовые представления, невидимые и неосознанные, но предопределяющие трансформацию ценностей, интерпретацию реальности и организационное поведение. Совокупность базовых представлений о природе человека, смысле и формах деятельности, социальной реальности, взаимоотношениях с внешней средой, природе человеческих взаимоотношений образует культурную парадигму организации, составляющую ядро организационной культуры. Подобная парадигма, по Шейну, выступает в роли «фильтра» инородных идей.

Особый интерес для будущих специалистов в области управления представляет рассмотрение новых тенденций инновационных преобразований в сфере организационной культуры. М. Крозье сформулировал четыре основных элемента нового понимания организационной культуры, или, как он выражается, новой логики предпринимательской деятельности:

• способность к инновациям по отношению к способности рационализации;

• переворачивание приоритетов с точки зрения количества и качества;

• признание центральной роли человеческих ресурсов;

• способность к инновационным изменениям.

6.2. ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру. Так, В.Н. Шевелев предлагает трактовку организационной культуры Ф. Харриса и Р. Морана, которые рассматривают конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик:

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации различается от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. д.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, ко злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали);