Торговая политика собственных торговых марок

Ориентация  на небогатую часть населения  диктует следующее условие: цены должны быть низкими. Основным показателем  для сравнения служат мелкооптовые рынки. Если в супермаркетах торговая наценка составляет около 40%, то в  «Пятерочке» всего лишь 10–12%. В  результате продукты стоят на 10–15% дешевле, чем на розничном рынке, и на 20–30% дешевле, чем в супермаркетах  и гипермаркетах.

Но торговая сеть не может функционировать без  прибыли, следовательно, нужно настолько  снизить издержки, чтобы щадящая  наценка перестала быть непозволительной роскошью.

Рациональность, надежность и экономичность стали  базовыми принципами работы компании. Максимально эффективное использование  имеющейся торговой площади: каждый квадратный метр занят, будь то продукция  или рекламный стенд. Ассортимент  включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским  спросом. Свободные торговые площади  сдаются в аренду. Экономят на оформлении и оборудовании торговых залов, на количестве услуг для потребителей.

Снижают издержки на обслуживание продукта: логистику, доставку, предпродажную подготовку и т.д. Эти затраты составляют примерно 85% розничной наценки. В «Пятерочке» они в пять раз ниже, чем у среднего регионального универсама. «Пятерочка» пользуется собственным автотранспортом. В компании есть даже собственное строительное подразделение. Его работа позволила сократить сроки постройки магазинов до четырех месяцев.

Сейчас  около 75% товаров, реализуемых через  торговую сеть «Пятерочка»,-это товары российского производства. Компания работает с 500 поставщиками. Сергей Лепкович поясняет: “Ни для кого не секрет, что сегодня зарубежные производители, реализуя свой товар через иностранные сети, за счет договорных отношений устанавливают демпинговые цены и тем самым снижают интерес покупателей к российским товарам. Пример «Пятерочки» как компании, в которой создана эффективная структура формата дискаунтера как компании, значительно сократившей цепочку посредников и снизившей до минимума все издержки, доказывает, что теперь стало возможным успешно конкурировать с западными сетями.

В «Пятерочке»  практикуется взаимовыгодная форма  работы с поставщиками. Сеть берет  на себя часть затрат по логистике  и доставке продукции, а также  продвижение товара на рынке, освобождая производителя от сложностей, связанных  с процессом маркетинга и рекламы. Производитель снижает свои цены. В результате растет спрос на более  дешевую продукцию, увеличивается  объем продаж в магазинах. Производитель  в свою очередь увеличивает объем  выпускаемой продукции и, соответственно, получает дополнительную прибыль. Именно поэтому основными требованиями к поставщикам являются минимальная  себестоимость продукции, высокое  качество товара и упаковки, соблюдение графика поставок и удобная логистика.

Транснациональные корпорации устанавливают одинаковые цены для всех участников рынка. Причем до 30% стоимости брэндовых товаров составляют затраты на рекламу. Российские производители тем временем располагают сравнительно небольшими бюджетами на продвижение своих товаров. Но у них более оптимальное соотношение цены и качества, более гибкая политика ценообразования и дистрибуции. Исследования показали, что спрос покупателей на продукцию российских марок в последнее время заметно вырос. Поэтому в ближайшее время «Пятерочка» планирует изменить ассортимент, вывести из него часть транснациональных брэндовых товаров и заменить их отечественными аналогами¹².

Интересно, что «Пятерочка» не вкладывает деньги в исследования рынка. В сети даже нет отдела маркетинга. Просто все  сотрудники регулярно проводят собеседования  с клиентами, выясняя их предпочтения. Результаты опросов обобщаются еженедельно, и с ними знакомятся представители  всех служб, отвечающих за товародвижение и учет. На основе этих данных принимаются  решения по ассортименту.

Скорость  и точность бизнес-процессов в  «Пятерочке» считают одним из основных показателей эффективности  работы сети. Комплексная автоматизация  торговли, четкое следование схемам и  постоянный контроль позволяют также  снижать издержки. Внутри компании существует подразделение, которое  регулярно проверяет логистику, оценивая качество, скорость и стоимость  процессов и связанный с ними риск.

Закупка товаров и ценообразование в  магазинах происходят централизованно. Все направления работы компании–от  сложнейших логистических операций до самых элементарных–описаны в бизнес-процессах. Они структурированы и входят в систему информатизации и управления.

«Пятерочка» считает автоматизацию и внедрение IT-технологий своей стратегической задачей. В магазинах установлена  единая система электронного документооборота «Пятерочка+». Она была разработана специалистами компании с учетом всей специфики торговой сети. Система автоматизирует и упрощает логистику, закупку, реализацию и товародвижение в магазинах. Это позволило уменьшить расходы, время операций и затраты труда более чем на 30%¹³.

С декабря 2000 года «Пятерочка» объединила своих  поставщиков в единую информационную сеть. В Интернете функционирует  закупочный портал.

К концу  этого года «Пятерочка» переведет  управление всеми товарными потоками на единую автоматизированную компьютерную систему «Автозакупщик». Система позволит закупать товары для всей сети с помощью электронной почты и контролировать весь процесс прохождения товара от поступления на склад до продажи в магазине, а также полностью гарантирует конфиденциальность информации и связанных с ней электронных контактов. При этом существенно сокращается время оформления заказа. Это сделает сеть более гибкой и удобной для поставщиков.

В отличие  от многих других, «Пятерочка» не требует  от своих будущих партнеров по франчайзингу опыта работы в рознице, а наоборот, приветствует его полное отсутствие и считает это «свободой от груза прошлых ошибок». Компания не распространяет франшизу для отдельных магазинов: руководство фирмы предпочитает продавать право на открытие в регионах целых сетей из 20–30 торговых точек.

«Стоимость  покупки нашей технологии - от 500 до 750 тыс. долл. в зависимости от региона, который ее приобретает, - рассказывает вице-президент по коммуникациям  и брэндовой политике Феликс Стетой. - Инвестиционный объем - от 3 до 5 млн. долл. за 2 года. А потом сеть выходит на свои собственные средства. В течение 3,5 лет она становится на ноги. В классическом варианте сеть состоит из 30 магазинов, учебного центра, складского комплекса. Роялти оговариваются отдельно, они минимальны».

Можно заключить, что «Пятерочка» выиграла битву за клиентов и за торговые площади, приобрела стабильных поставщиков. После этого развернулась всесторонняя борьба за качество – качество товаров и услуг. Это было следствием изменившихся запросов потребителей. Оправившись от финансового кризиса, покупатели вновь задумались о престиже.

Специалисты компании подсчитали, что 90% ее ассортимента рассчитано на покупателей с доходом $300 на семью. В соответствии с этим представлением развернулась новая  рекламная стратегия. Теперь покупатель может вернуть в магазин любой  не понравившийся ему товар, даже без чека.

Производительность  труда влияет на снижение издержек в не меньшей степени, чем все остальное. По штатному расписанию в каждом магазине работают 17–20 человек в смену, в то время как в универсаме–60-70. Ежедневные действия каждого сотрудника выверены, просчитаны и типизированы для более рационального использования времени. В случае необходимости служащие просто заменяют друг друга.

Торговый  дом «Пятерочка», в последнее  время активно развивающий франчайзинговое направление, использует следующие понятия. Самое большее количество «Пятерочек» работает в формате «универсам» (так его называют в компании). В прессе же он очень часто именуется «мягким дискаунтером». Площадь торгового зала такого магазина - около 700 кв. м. Параллельно с ним два года назад появился проект формата «супер-универсам». Сейчас действуют уже четыре таких магазина, площадь каждого - более 2000 кв. м. Там существенно расширена группа «нонфуд» - непродовольственные и сопутствующие товары.

 

Заключение

 

Итак, росту  отечественного рынка продовольственной  розницы кто-то сулит скорый финал, кто-то утверждает, что подъем бесконечен. В нынешней ситуации существует несколько  способов инвестировать в этот сектор средства, заняв свою нишу среди  многообразия различных продовольственных  магазинов.

Стоит, отметить, что крупные независимые сетевые  проекты с размерами инвестиций в 8–10 млн. долл. окупаются за 5–6 лет. Если, конечно, удачно и грамотно выстроить  бизнес-процесс. Открытие по франшизе собственной региональной сети магазинов  «Пятерочка» обойдется в 3–5 млн. долл. Для того чтобы эти деньги вернулись, потребуется 3,5 года. Франчайзинговые предложения других «сетевиков» по открытию единичных супермаркетов требуют меньших (250–700 тыс. долл.) затрат. К тому же они быстрее окупаются. Открытие небольшого магазинчика у дома обойдется еще дешевле. Но все-таки нижним порогом инвестиций в столичный сектор продовольственных предприятий специалисты считают 50 тыс. долл.

Таким образом, торговая сеть «Пятерочка» является первопроходцем в планомерной реализации успешной торговой политики недавно  сложившегося отечественного рынка  РФ. Выбрав своим сегментом многочисленный класс со средним достатком покупателей, данная торговая сеть акцентирует внимание на дешевизне и , в тоже время, качестве товара. Руководство торговой сети «Пятерочка» первым прибегло к удачному маркетинговому ходу по реализации всевозможных акций со снижением цен на отдельную продукцию. Стоит отметить, удачный ход руководства данной компании по продаже франшиз сети в другие регионы страны.

 

Список используемой литературы

 

1. Афанасьева О.Д. Разработка деятельности предприятия торговли // Маркетинг, №1, 2008.- С. 31-36.
2. Баканов М.И., Мелетьева В.В. Оценка качества прибыли торгового предприятия.//Журнал «Аудит и финансовый анализ»,№5,2009.-С.10-12.
3. Бессон В. MLM: Новые подходы для продвижения и продаж.- М: Вершина , 2006.- 256 с.
4. Винер Р. Леманн Д. Управление товаром.- м: Вильямс, 2994.- 624 с.
5. Винкельманн П. Маркетинг и сбыт: Основы ориентированного на рынок управления компанией. – М: ИД Гребенникова, 2006.- 668 с. 
6. Драницына Е.В. «Пятерочка». Философия экономичного бизнеса.// Журнал «TopManager», № 19,2007.- С.14-16.
7. Кляйн Т. Саттон Д. Новая наука маркетинга: Маркетинговое управление предприятием.-Спб: Питер, 2004.-240 с.   
8. Кунаев А.И. Конкуренция в розничной торговле. – М.: МКУ, 2006 – 219 с.
9. Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля: Бизнес-процессы в маркетинговой деятельности; Постановка задач и методы оценки работы маркетингов; Организация взаимодействия со смежными службами.- Спб: Питер, 2005.- 224 с.
10. Михеева Е.П. Маркетинг. – М. Юрайт, 2004.- 473 с.
11. Третьяк О.С., Кеворков В.А. Торговая политика предприятия.- М: Вершина. 2008.-342 с.
12. Федько В.П. Маркетинг для студентов вузов. – Ростов Н/Д: Феникс, 2008.-420 с.
13. Хромов В.П. «Российские торговые марки завоевывают рынок.»- http://www.altrc.ru
14. Яненко М.Б. Торговые марки в товарной политике фирмы.- СПб: Питер, 2005.- 240 с.
15. www.retailer.ru

¹ Михеева Е.П. Маркетинг. – М. Юрайт, 2004.- С.39.

² Федько В.П. Маркетинг для студентов вузов. – Ростов Н/Д: Феникс, 2008.-С.51.

³ Яненко М.Б. Торговые марки в товарной политике фирмы.- СПб: Питер, 2005.- С.128.

⁴ Яненко М.Б. Торговые марки в товарной политике фирмы.- СПб: Питер, 2005.- С.135.

⁵ Кунаев А.И. Конкуренция в розничной торговле. – М.: МКУ, 2006 – С.144.

⁶ Винкельманн П. Маркетинг и сбыт: Основы ориентированного на рынок управления компанией. – М: ИД Гребенникова, 2006.- С.78 

⁷ Винер Р. Леманн Д. Управление товаром.- м: Вильямс, 2994.- С.93.

⁸ Хромов В.П. «Российские торговые марки завоевывают рынок.»- http://www.altrc.ru

⁹ Афанасьева О.Д. Разработка деятельности предприятия торговли // Маркетинг, №1, 2008.- С. 31-36.

¹⁰ Баканов М.И., Мелетьева В.В. Оценка качества прибыли торгового предприятия.//Журнал «Аудит и финансовый анализ»,№5,2009.-С.10-12.

¹¹ Драницына Е.В. «Пятерочка». Философия экономичного бизнеса.// Журнал «TopManager», № 19,2007.- С.15.

¹² Драницына Е.В. «Пятерочка». Философия экономичного бизнеса.// Журнал «TopManager», № 19,2007.- С.14.

¹³ Драницына Е.В. «Пятерочка». Философия экономичного бизнеса.// Журнал «TopManager», № 19,2007.- С.16.