Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации (управленческий анализ)

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ  МО5

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По предмету: Экономическая стратегия  организаций

На тему: Управленческое обследование внутренних сильных и слабых

сторон организации (управленческий анализ)

 

 

 

 

Выполнил:

Студент 5 курса

9 семестр

 

 

 

 

 

 

Тюмень 2008

Содержание

 

Введение		3
1.	Понятие, цель и показатели управленческого  анализа	4
2.	Структура управленческого анализа	8
3.	Проблемы проведения управленческого  анализа	12
Заключение		15
Литература		16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

В современной литературе по менеджменту  используются различные термины  для обозначения процесса анализа  внутренних ресурсов и возможностей предприятия: его называют анализом деятельности предприятия, внутренним анализом, самоанализом, бизнес-диагностикой, анализом проблем, управленческой или организационной диагностикой.

Нам представляется, что дело не столько в терминологии, сколько в различном понимании сути и предназначения данного процесса. Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ тем не менее ориентирован па требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.

Рассмотрим подробнее сущность, цели и показатели управленческого  анализа, различные подходы к  определению его структуры, а также проблемы проведения этого анализа.

1. Понятие, цель и  показатели управленческого анализа

 

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованными лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия.

По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ, - служба внутреннего аудита. [3]

Необходимость проведения управленческого  анализа определяется несколькими  факторами:

во-первых, он требуется при разработке стратегии развития предприятия  и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;

во-вторых, он нужен для оценки привлекательности  предприятия с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

в-третьих, управленческий анализ позволяет  выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов:

переоценивает или, наоборот, недооценивает  себя предприятие;

переоценивает или недооценивает  оно своих конкурентов;

каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

Результаты анализа должны заставить  персонал предприятия понять и принять необходимость изменений. [4]

Важность и необходимость проведения управленческого анализа также определяется изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логики планирования. В современных условиях, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов - к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий.

Сложнейшей методологической проблемой  в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей Американцы Т. Питерсё и Р. Уотермен отмечают: «Внутренняя слабость аналитического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное». Информационные технологии значительно расширили возможности менеджеров в части учета и анализа большого числа взаимосвязанных факторов. Вместе с тем они же выявили и проблемы ограниченности человеческих возможностей в восприятии многообразной информации. Известный американский экономист Герберт А. Саймон, анализируя процессы принятия управленческих решений, отмечает, что практически всегда человек использует ограниченную информацию и ограниченные вычислительные возможности для решения возникающих проблем. Поэтому он предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений. Как и любая экономическая система, человек ведет себя как система последовательной обработки информации, способная в каждый момент времени заниматься лишь чем-то одним. В процессе управления «необходимо привлечь внимание к одному или двум ключевым вопросам, другие проблемы, какими бы неотложными они ни были, должны ждать своей очереди для включения в повестку дня... Бесполезно вести речь о рациональности выбора в общественных делах, не считаясь с тем, какие процедуры имеются в наличии для рационального ранжирования проблем в повестке дня, и без учета косвенных последствий действий, предпринятых для достижения конкретных целей или решения конкретных проблем».

Далее Г.А. Саймон отмечает, что по поводу организаций можно утверждать следующее: «Число факторов, потенциально имеющих отношение к эффективности той или иной организации, так велико, что в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые наиболее очевидные из них.

Набор этих принимаемых во внимание факторов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних и внутренних обстоятельств возникают новые ситуации».

Исходя из этого, можно сказать, что конкретный перечень показателей, ресурсов и сфер деятельности, которые должны быть подвергнуты анализу, меняется по мере изменения условий функционирования предприятия.

И.Н. Герчикова выделяет два направления  экономического анализа на предприятии  и соответственно две группы показателей:

показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

показатели, характеризующие хозяйственную  деятельность фирмы.

Очевидно, что при управленческом анализе речь идет об оценке экономического потенциала предприятия, его сравнении  с другими фирмами, определении  места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровне. К числу показателей управленческого анализа обычно относят активы предприятия, объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия. [8]

Вывод: Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Целью управленческого анализа является предоставление информации для принятия решений и выбора стратегии предприятия. К числу показателей управленческого анализа обычно относят активы предприятия, объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Структура управленческого  анализа

 

В принципе возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Часто  такой анализ проводят по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система McKincey). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциалы их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия - от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции (рис. 2.1), однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Рис. 2.1. Система McKincey

Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа цепочкой ценностей (рис. 2.2). М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

первичную деятельность (материально-техническое  снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

вторичную деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Рис. 2.2. «Цепочка ценностей» М. Портера

Каждый из видов деятельности может  способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где уязвимо. Однако опасность пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии - мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное управление связями  может стать источником конкурентного  преимущества. Для достижения конкурентного  преимущества следует подходить  к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Оба подхода основываются на взаимосвязи  между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои, в производственном процессе. [2]

Японский консультант Р. Омаэ (Ohmae) предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму (рис. 2.3), которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия - подход Р. Омаэ.

Рис. 3.3. Диаграмма Омаэ

В принципе может быть и другой подход к выделению и анализу  основных направлений деятельности предприятия, главное, чтобы при этом обеспечивался комплексный анализ. [5]

Вывод: Существует несколько различных подходов к определению структуры управленческого анализа и его проведению. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система McKincey). Также существует японский метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои, в производственном процессе. Японский консультант Р. Омаэ (Ohmae) предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, которая ориентирована на рыночные возможности предприятия - подход Р. Омаэ.