Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации (управленческий анализ)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проблемы проведения  управленческого анализа

 

Последовательность   управленческих   шагов   в   процессе проведения анализа и принятия решений следующая (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Краткое представление  процесса стратегического управления

1. Определить уровень проведения  управленческого анализа: предприятие в целом или стратегические единицы бизнеса.

2.  Определить характеристики (профиль) важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделить те из них, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.

3.  Сравнить этот профиль с  требованиями рынка. Например, требование рынка - организация сервисного обслуживания проданной продукции, а у предприятия нет такой службы или она недостаточно развита, чтобы удовлетворить требования покупателей.

4.  Сравнить сильные и слабые  стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5. Использовать сильные стороны  предприятия и укреплять слабые. Если сильной стороной является  качество продукции, то необходимо  подчеркивать это в рекламе,  использовать в ценовой политике  предприятия. В то же время слабой стороной может быть отсутствие признанного сертификата качества,  следовательно, в перспективе должна быть запланирована сертификация производства. По тем позициям, где наблюдаются преимущества конкурентов,   необходимо  выработать  меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества. [7]

В процессе анализа полезно дополнительно  получить ответы на следующие вопросы:

Перспективна ли стратегия предприятия  с точки зрения ключевых факторов успеха и движущих сил развития отрасли?

Насколько стратегия предприятия  адекватна соотношению конкурентных сил в отрасли?

Какие меры необходимо предпринять  для повышения конкурентоспособности предприятия?

Проведение управленческого анализа  деятельности российских предприятий связано с определенными сложностями:

на предприятии нет службы, которая  отвечала бы за такой анализ (как, например, служба внутреннего аудита в банках);

зачастую отсутствует необходимая  информация (это связано с проблемой организации управленческого учета в дополнение к бухгалтерскому учету);

а главное - пока не ощущается потребность  в проведении управленческого анализа  со стороны руководства предприятия. [1]

Управленческий анализ требует  затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ (моментальный снимок фирмы), как правило, 1-2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования фирмы. Преимуществом привлечения консультантов является то, что они имеют опыт такой деятельности, используют системные технологии и специальные методики проведения управленческого анализа и выявления стратегических проблем.

На российских предприятиях довольно типична ситуация, когда привлеченные для проведения анализа специалисты воспринимаются как ревизоры, действующие в интересах контролирующей инстанции либо в интересах директора и высших менеджеров. Однако эффективная работа консультантов обеспечивается только в том случае, когда руководство и работники предприятия осознают необходимость и значимость данного процесса для предприятия, оказывают поддержку консультантам и сами активно участвуют в проведении управленческого анализа. К сожалению, приходится констатировать, что психологическая готовность воспринимать советы «со стороны» на российских предприятиях еще только формируется, к услугам консультантов предприятия обращаются, как правило, в критических ситуациях либо когда это предписано законодательством (аудиторские проверки). [6]

Вывод: Проведение управленческого анализа деятельности российских предприятий связано с определенными сложностями: на предприятии нет службы, которая отвечала бы за такой анализ (как, например, служба внутреннего аудита в банках); зачастую отсутствует необходимая информация (это связано с проблемой организации управленческого учета в дополнение к бухгалтерскому учету); а главное - пока не ощущается потребность в проведении управленческого анализа со стороны руководства предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В заключении можно сделать следующие  выводы:

Управленческий анализ - это процесс  комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованными лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. Сложнейшей методологической проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей. К числу показателей управленческого анализа обычно относят активы предприятия, объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия.

Существует несколько различных  подходов к определению структуры  управленческого анализа и его  проведению. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система McKincey). Также существует японский метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои, в производственном процессе. Японский консультант Р. Омаэ (Ohmae) предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, которая ориентирована на рыночные возможности предприятия - подход Р. Омаэ.

Проведение управленческого анализа  деятельности российских предприятий связано с определенными сложностями: на предприятии нет службы, которая отвечала бы за такой анализ (как, например, служба внутреннего аудита в банках); зачастую отсутствует необходимая информация (это связано с проблемой организации управленческого учета в дополнение к бухгалтерскому учету); а главное - пока не ощущается потребность в проведении управленческого анализа со стороны руководства предприятия. Управленческий анализ требует затрат времени и ресурсов.

Литература

 

1. Анисова Н.А. Стратегия развития предприятия: Основы методологии, опыт, практические расчеты. – Екатеринбург: Сред.-Урал. кн. изд-во. -  2004. – 108 с.
2. Гончарук В.А. Развитие предприятия. – М.: Дело, 2000. – 208 с.
3. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учеб. пособие. – М.: ИТК Дашков и К, 2004. – 594 с.
4. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебник. – М.: ИИД Филинъ, Рилант, 2001. – 506 с.
5. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Юнити-Дана, 2000. – 375 с.
6. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 448 с.
7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 30 с.
8. Ярин Г.А. и др. Анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. – Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та. 2004. – 184 с.