Финансовое планирование, его методы в условиях рынка

Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Стратегическое планирование является процессом и состоит  из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов: миссия организации; цели организации; оценка и анализ внешней среды; обследование сильных и слабых сторон организации; анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии (тактика, политика, правила, процедуры); контроль организации и оценка стратегии.

В число потенциальных  преимуществ, которые дает разработка  стратегического плана, входят:

-  улучшение качества организационной работы;

-  наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

-   возможность своевременного решения главных организационных проблем;

- достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»;

-   создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

-  выполнение требований финансирующих организаций;

- принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Основной целевой функцией планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает  прочность и устойчивость объекта  управления на рынке. Другая основная функция – информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается не столько в обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры для менеджеров, которые, с одной стороны, соответствовали их интересам, а с другой стороны, способствовали достижению основных результатов плана.

Текущее финансовое планирование

Текущее финансовое планирование является планированием осуществления. Система  текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности.

Производится увязка каждого вида вложений с источником финансирования. Для этого обычно пользуются сметами  образования и расходования фондов денежных средств. Эти документы необходимы для контроля за ходом финансирования важнейших мероприятий, для выбора оптимальных источников пополнения фондов и структуры вложения собственных ресурсов.

Текущее планирование хозяйственной  деятельности предприятия состоит  в разработке трёх документов: плана движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса.

Основной целью построения этих документов является оценка финансового  положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчётному периоду.

Процесс текущего финансового планирования можно рассмотреть на примере составления годового плана движения денежных средств. Он представляет собой собственно план финансирования, который составляется на год с разбивкой по кварталам. План движения денежных средств отражает денежные потоки: притоки и оттоки, в том числе все направления расходования средств. В разделе поступлений отражаются выручка от реализации продукции (работ, услуг), от реализации основных средств и нематериальных активов, доходы от внереализационных операций и другие доходы, которые предполагается получить в течение года или квартала. При необходимости привлекаются заемные средства, осуществляется выпуск акций и/или облигаций. В расходной части – затраты на производство реализованной продукции (работ, услуг), суммы налоговых платежей, погашение долгосрочных ссуд, уплата процентов за банковский кредит (в части, причитающейся в соответствии с действующим порядком за счет прибыли), направления использования чистой прибыли (накопления, потребления, резервный фонд).

Годовой финансовый план разбивают поквартально или помесячно, поскольку в течение года потребность  в денежных средствах может значительно  меняться и  в каком-либо квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность потоков и оттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы.  

В процессе финансового  планирования производится конкретная увязка каждого вида вложений или  отчислений и источника финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная) таблица к финансовому плану. В ней по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов и приравненных к ним средств, а по горизонтали – источники финансирования, то есть финансовые ресурсы и приравненные к ним средства. Такая таблица позволяет выявить целевой характер использования финансовых ресурсов, сбалансировать доходы и расходы по статьям, определить резервы формирования фондов денежных средств.

Оперативное финансовое планирование

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный  счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное  планирование, которое дополняет  текущее. Это связано с тем, что  финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании плана и отчета о движении денежных средств.

Оперативный план необходим  для обеспечения финансового  успеха предприятия. Поэтому при  его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере  деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях технологии и организации процесса производства.

Оперативное финансовое планирование включает составление  и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности  в краткосрочном кредите.

В платежном календаре  притоки и оттоки денежных средств  должны быть сбалансированы. Правильно  составленный платежный календарь  позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину  такого положения, наметить соответствующие  мероприятия, и таким образом, избежать финансовых затруднений.

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия.

Кроме платёжного календаря  на предприятии должен составляться кассовый план – план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу.

Заключительным этапом финансового планирования является составление сводной аналитической  записки. В ней даётся характеристика основных показателей годового финансового  плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками и др. Особая роль отводится анализу источников финансирования инвестиций. Большое внимание должно быть уделено распределению прибыли.

Завершая аналитическую  записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Бюджетирование, ориентированное на результат, как инструмент повышения эффективности бюджетных услуг

 

Одним из важнейших направлений бюджетной реформы является разработка и внедрения бюджетирования, ориентированного на результат (БОР). БОР подразумевает прозрачность, подконтрольность и повышение эффективности распределения и использования финансовых ресурсов.

В самом общем виде, БОР можно определить как систему формирования и исполнения бюджета, отражающую взаимосвязь между бюджетными расходами и достигнутыми результатами. Цель данной модели бюджетирования – установить (измерить) такую взаимосвязь и оценить экономическую и социальную эффективность тех или иных видов деятельности, финансируемых из бюджета. Таким образом, разработке чисто финансовых нормативов, на базе которых будет проводиться расчет стоимости государственных услуг, должно предшествовать определение конечных целей оказания таких услуг и комплексная оценка реализуемых задач и функций бюджетных учреждений.

В России первые шаги по внедрению БОР были сделаны правительством в 2004 году постановлением № 249 "О мерах по повышению результативности бюджетных расходов". Была образована правительственная комиссия по повышению результативности бюджетных расходов, а субъекты бюджетного планирования приступили к подготовке первых докладов о результатах и основных направлениях своей деятельности (так называемых ДРОНДов). В качестве цели новой модели бюджетирования заявлено формирование четко прослеживаемой взаимосвязи между затрачиваемыми финансовыми ресурсами государства и получаемыми результатами. Средства предлагается распределять не по статьям расходов, а по стратегическим целям и тактическим задачам, предусматривающим достижение определенных конечных результатов. По мнению разработчиков реформы, это должно привести к повышению качества бюджетных услуг при одновременной экономии средств.

 

В рамках перехода от финансирования бюджетных учреждений по смете к финансированию по конечному результату, необходимо создать систему управленческого учета в разрезе государственных услуг, научно обосновать технологию такого финансирования, определить объем государственных услуг, создать методику расчета их стоимости.

Важным шагом в направлении  внедрения новых принципов бюджетного планирования, новой идеологии бюджетирования является переход от текущего финансирования (содержания) подведомственных учреждений, оказывающих услуги, к новым формам финансового обеспечения предоставления бюджетных услуг исходя из стратегических целей и задач исполнительных органов государственной власти. Одновременно прорабатываются мероприятия, связанные с реструктуризацией бюджетного сектора и оптимизацией действующей сети учреждений, что тоже подразумевает необходимость формирования перечней услуг, оказываемых различными учреждениями (на их основе составить полный перечень государственных и муниципальных услуг).

Выполнение «функций по оказанию государственных услуг» конкретизируется рядом параметров, а именно:

–  субъектом, предоставляющим  государственную услугу (органы исполнительной власти, федеральные государственные  и муниципальные учреждения, иные организации);

–  объектом оказания государственной услуги (граждане и организации);

–  подходом к оплате услуги (безвозмездно или по ценам, регулируемым органам государственной  власти);

–  возможными сферами  оказания услуг (образование, здравоохранение, социальная защита, защита окружающей среды и др.).

Выделение государственных (муниципальных) услуг в общей структуре бюджетных ассигнований – процесс, который преследует две цели. Во-первых, анализ правового обоснования, во-вторых, управленческий подход, то есть, экспертная оценка того, как построена деятельность органов управления, бюджетных учреждений, на какие сегменты ее можно разбить, как ее представить в виде отдельных разделов. Для этого необходимо формирование перечня государственных и муниципальных услуг, разработка стандартов их качества и административных регламентов.

Стандарты государственных  услуг устанавливают необходимый  уровень их качества и доступности, а административные регламенты –  определяют сроки и последовательность действий органа исполнительной власти, порядок взаимодействия между его  структурными подразделениями и должностными лицами, а также порядок его взаимодействия с другими органами исполнительной власти и организациями при предоставлении государственных услуг. Стандартизация является важным, но не единственным условием обеспечения качества услуг. Не менее важным является нормирование затрат на оказание услуг.

Вопросы нормирования –  использования системы социально-экономических  нормативов в финансовом планировании являются традиционными для бюджетирования в коммерческих предприятиях. В сфере государственных и муниципальных услуг применение методов нормирования должно преследовать достижение не только конечных экономических, но и социальных целей. Следует отметить, что для разработки адекватных социально-экономических нормативов необходимо располагать данными, характеризующими результаты оказания услуг, в частности, данными, позволяющими провести оценку их эффективности и результативности. Эффективность характеризуется параметрами, проводящими сопоставление результатов с затратами на их достижение.

Проведение планирования и мониторинга результативности оказания бюджетных услуг включает ряд этапов.

Прежде всего, необходимо определение целей, задач и потребителей услуг бюджетной организации. Цели указывают на желательные долгосрочные результаты. Задачи ориентированы на более конкретные результаты, поддаются измерению и позволяют определить потребителей услуг, получающих блага от деятельности организации.

Для оценки объемов бюджетных  услуг используются:

– данные (фактические  и прогнозные) о численности контингента потенциальных получателей услуг (источниками фактических данных о контингенте получателей услуг является статистическая информация о получателях той или иной услуги, запрашиваемая в организациях (учреждениях), предоставляющих эти услуги, в органах статистики, или информация, полученная в результате социологических исследований и экспертных оценок);

– результаты изучения общественного  мнения потенциальных потребителей услуг и исследований независимых  экспертов;

– данные об объемах неудовлетворенных потребностей населения из отраслевых учетных регистров и других источников;

– статистика обращений  в исполнительные органы потенциальных  потребителей услуги; и другая информация.