Финансовое планирование, его методы в условиях рынка

Результативность и  эффективность предполагают, что, во-первых, будут введены некоторые показатели – «индикаторы», используемые для измерения прогресса в достижении поставленных целей, а, во-вторых, будет разработана система сбора информации, необходимой для их оценки.

В России имеется система  наблюдения за отдельными составляющими процесса оказания государственных услуг – сбор статистической информации. В отношении оказания услуг обычно собираются сведения о базовом состоянии материальных ресурсов в соответствующей отрасли, определенных аспектах их использования, о потребителях услуг. Однако сбор данных о результатах оказания услуг, качестве, степени удовлетворенности потребителей практически не осуществляется. При этом, как правило, сам ожидаемый результат оказания услуги заранее не определен. Такая система наблюдения не отвечает требованиям ориентированного на результат бюджетирования.

В основе общей оценки эффективности государственных  услуг лежат два основных понятия:

– экономическая эффективность, связывающая объемы услуг с затратами (в том числе и затратами, обусловленными понятием социальная стоимость); повышение экономической эффективности предполагает экономию расходов при сохранении объемов оказания услуг или увеличение объема услуг при сохранении объемов финансирования;

– социальная эффективность, состоящая в обеспечении определенного уровня качества услуг в рамках располагаемых ресурсов, необходимого для достижения поставленных социальных целей.

Наиболее корректному  измерению поддается экономическая  эффективность. Тем не менее, для  государственных (муниципальных) услуг большее значение имеет их социальная эффективность. Также необходимо выяснить, является ли достигнутое в ходе реализации программы оказания услуг распределение ресурсов (например, кадровых, финансовых или технологических) оптимальным, поскольку услуги могут быть социально эффективными, но неэффективными экономически.

Выбранные индикаторы должны: соответствовать целям и задачам  организации; давать необходимую информацию о ходе выполнения бюджетного задания; отвечать требованиям: доступности, полноты, достоверности, своевременности, однозначности интерпретации, ясности понимания гражданами и должностными лицами.

При разработке контрольных  значений индикаторов необходимо учитывать  результаты предыдущих периодов и рассматривать  показатели эффективности в динамике. Также необходимо обеспечить возможность сравнительного анализа результативности деятельности однопрофильных бюджетных учреждений в разных регионах.

Основными источниками  данных для расчета выбранных  индикаторов являются отчеты распорядителей и получателей бюджетных средств, опросы пользователей услуг, технические измерения, результаты оценки специальными инструментами наблюдения. Инструментами для таких измерений является, например, хронометраж трудовых затрат, проведение которого позволяет обосновать нормативы расходования финансовых и материальных ресурсов по группам услуг.

Для расчета стоимости  услуги структурные подразделения  организации следует разделить  на основные и вспомогательные. К  основным подразделениям организации  относятся подразделения, осуществляющие оказание услуг, занимающиеся программной деятельностью. К вспомогательным подразделениям относятся службы, обеспечивающие деятельность основных подразделений (администрация, отдел кадров, бухгалтерия, хозяйственные службы  и т.д.), занимающиеся внепрограммной деятельностью.

Программная деятельность предусматривает выполнение функций, закрепленных за бюджетной организацией, исполнение которых является целью  ее деятельности. Каждая функция в  свою очередь связана с непосредственными (планово-производственными) показателями деятельности организации. В свою очередь непосредственные показатели определяются (задаются вышестоящей организацией) с учетом сложившихся статистических данных (таких, например, как количество проверок, количество сезонных мероприятий и т.п.).

Оценка эффективности  программных расходов является продолжением наблюдения и включает в себя следующие  элементы:

• Оценка планирования (насколько полно удалось предсказать ход выполнения программы);
• Оценка результативности программы (в какой степени достигнуты цели программы);
• Оценка соблюдения плана реализации программы (были ли выполнены все запланированные мероприятия и осуществлялись ли какие-либо дополнительные мероприятия);
• Оценка эффективности реализации программы (каковы затраты на достижение запланированных результатов);
• Оценка соблюдения процедур при реализации программы (соблюдались ли процедуры, регламентирующие расходование средств).

По результатам оценки реализации программной деятельности можно:

– делать выводы о том, насколько хорошо реализуется программа в целом (насколько близок уровень интегральной оценки программы к максимальному значению);

– выявлять негативные тенденции  хода реализации программы, их причины (исходя из анализа уровня составляющих оценок – выполнения плана, достижения цели, эффективности, иных более детальных показателей);

– вырабатывать рекомендации по улучшению планирования, реализации и контроля за осуществлением программной  деятельности.

К внепрограммной деятельности субъекта бюджетного планирования может относиться функционирование:

– бухгалтерии,

– подразделения информационно-коммуникационных технологий (ИКТ),

– юридического отдела (департамента),

– аналитического подразделения (сводного отдела или департамента).

Оценка результативности внепрограммной деятельности может опираться только на специально разработанные внутриведомственные нормативы. Однако разработка таких нормативов далеко не всегда возможна. В этом случае оценка результативности будет неявной, предполагающей эквивалентность внутренних услуг, оказываемых подразделением субъекта бюджетного планирования, с услугами, оказываемых аналогичными подразделениями государственных и коммерческих организаций.

Необходимо также сохранение системы сметного планирования и  финансирования в отношении бюджетных расходов, не имеющих прямой связи с конечными результатами деятельности учреждений. К таким расходам относятся: коммунальные услуги, электроэнергия; строительство, реконструкция, техническое перевооружение объектов (в том числе расходы на разработку проектно-сметной документации); капитальный и текущий ремонт объектов; амортизация основных средств общего назначения.

Следует отметить, что  разработка нормативов финансирования существенно осложняется незапланированными и трудно прогнозируемыми увеличениями объемов работ в течение года, требующими дополнительных затрат материальных и трудовых. В связи с этим разрабатываемая модель финансирования допускает возможность создания соответствующих ресурсных резервов.

Для анализа и интерпретации  индикаторов необходимо использовать следующие аналитические методы: построение тенденций, трендов, вариаций, расчет средних значений, динамики изменений во времени, выявление влияния разных факторов. Отчеты о результативности должны составляться для внутренних и внешних пользователей. Общественности будут интересны важные качественные результаты. Руководителям и персоналу, участвующему в реализации бюджетных программ, необходимо иметь детальную информацию о результатах работы. Степень достижения запланированных результатов и намеченных целей предполагается оценивать на основе сопоставления фактически достигнутых результатов с их плановыми значениями, определяемыми в процессе планирования. Такие оценки должны найти место на каждом уровне контроля деятельности государственного учреждения (ведомства). В связи с этим прослеживается тенденция по воссозданию системы внутреннего контроля учреждения, способного отслеживать внутри текущего периода цели и показатели выполнения бюджетной программы. Главный распорядитель в этих условиях призван осуществлять контроль как предварительно при принятии к выполнению соответствующих задач и программ, так и фактическое их текущее выполнение при принятии отчетности.

Необходимо отметить, что мониторинг результативности деятельности бюджетных организаций будет иметь смысл только в том случае использования полученной информации для принятия решений по улучшению их деятельности и совершенствованию управления программами. В качестве примеров можно привести следующее:

– дополнение и уточнение  перечня бюджетных услуг;

– использование индикаторов  результативности при заключении договоров  с подрядчиками;

– создание системы мотивации  персонала, определения приоритетных направлений улучшения услуг;

– инвентаризация и анализ законодательных норм, устанавливающих требования к объемам и качеству предоставления бюджетных услуг.

Таким образом, оценка эффективности  бюджетных услуг предполагает сопоставление  полученных результатов с ресурсами, потраченными на их достижение. Повышение  экономической эффективности заключается в экономии расходов при сохранении прежнего объема услуг или увеличении объема услуг при сохранении того же объема финансирования. Кроме экономической эффективности необходимо оценивать социальную эффективность, как соотношение достигнутого социально значимого результата и потраченных ресурсов. На наш взгляд, необходимо также оценивать качество бюджетных услуг по трем аспектам:

– качество структуры (организация  работы персонала, квалификация работников и т.д.);

–   качество процесса (соблюдение стандартов оказания услуги);

–  качество конечного  результата (экономическая и социальная эффективность). Все эти моменты  предусматривает технология бюджетирования ориентированного на результат.

Несмотря на очевидные  достоинства бюджетирования, ориентированного на результат, с ним также связаны определеннее проблемы:

1. Бюджетное задание,  как уже отмечалось выше, необходимо  увязать с конечным, социально  значимым результатом. Установление  такой связи может потребовать  проведения дополнительных исследований  в социальной и экономических сферах, далеко выходящих за рамки собственно бюджетного процесса и требующих дополнительных затрат.

2. Необходимо создание  системы контроля качества государственных  (муниципальных) услуг, что также  потребует дополнительных затрат.

3. Достаточно сложным  и также затратным процессом  является сама разработка и  поддержка в актуальном состоянии  норматива финансирования.

4. Бюджетирования, ориентированное  на результат, необходимо сопоставлять  с традиционными методиками. Это  облегчит процесс бюджетирования в переходный период от традиционного бюджетирования к БОР, а в дальнейшем может использоваться в целях организации системы контроля расходования бюджетных средств. При этом, как уже отмечалось, обязательным является установление взаимосвязи показателей, характеризующих непосредственное планирование детальности сети бюджетных учреждений, с конечными, отражающими достижение социальных целей.

5. Для наибольшей эффективности  и упрощения расчетов методика  бюджетирования, ориентированного  на результат, должна использовать автоматизированные технологии приема, подготовки, учета, организации хранения и использования архивной, текущей и прогнозной информации, необходимой для обеспечения деятельности бюджетных организаций, формирования централизованного электронного хранилища документов и данных, сегментированного по функциональному назначению и принадлежности.

Таким образом, БОР требует  серьезного и комплексного подхода  к его внедрению, составления  стандарта государственных и  муниципальных услуг, автоматизации процесса. В то же время, бюджетирования, ориентированное на результат, является очень емким инструментом, позволяющим обеспечить прозрачность и высокую отдачу управления финансовыми ресурсами. Ориентация на результаты способствует подотчетности и направляет внимание и ресурсы на улучшение результатов деятельности бюджетных организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Изучив теоретические  основы финансового планирования, можно  заключить, жизнедеятельность фирмы  невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Рассмотрев цели и  сущность финансового планирования, а также различные аспекты  практики составления финансовых планов, можно сделать заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью  внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.

Разработка финансовых планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В компании должны иметься варианты финансовых планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр. Финансовый план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.