Финансовый контроллинг

     По  фирме в целом на основании  прогнозируемых оборотов, расходов и доходов планируются следующие экономические показатели: объем и структура оборота; структура и величина расходов; отношение прибыли к капиталу; отношение прибыли к нетто-активам; дивиденды; структура и объем программы инвестиций (вложений) и финансирования; объем и структура активов; объем и структура заемных средств, обеспечивающих ликвидность; отношение собственных средств к чистым активам; соотношение сроков активов и пассивов; платежеспособность; налоговые отчисления; отчисления в резервные фонды.

     Планируемые величины данных показателей очень  часто взаимосвязаны и взаимозависимы, поэтому их планирование необходимо с целью превентивной корректировки политики фирмы, ее целей и задач в целом и отдельных подразделений в частности. После такого предварительного контроля в рамках системы контроллинга наряду с текущим контролем выполнения целей и задач по намеченным показателям также осуществляется непрерывная корректировка целей и самой деятельности фирмы, направленной на их достижение.

     В российских условиях контроллинг все  чаще выступает как система обеспечения  выживаемости фирмы в краткосрочном  плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга было связано с усложнением ориентации предприятия на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета многих социальных и экономических факторов. Уже стало очевидным, что контроллинг имеет огромный потенциал как совокупность методов оперативного, стратегического и финансового менеджментов, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, как единая система, направленная на достижение стратегических целей компании. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга, руководству компании особенно нужна постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, каждого конкретного ее вида, точные калькуляции товаров, в которые внесены все непосредственные затраты на их производство. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка того, сколько клиент может и хочет заплатить за него.

     Глубокое  изучение и внедрение контроллинга сегодня необходимо в России по следующим соображениям:

     1) анализ возникающих в других  странах проблем управления, их тенденций важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их устранения;

     2)  главное в контроллинге - сегодня  внедрять то, о чем другие будут  думать только завтра, - позволяет  применить самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов;

     3) использование контроллинга - исключительно  эффективный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских условий;

     4) при практической реализации  основ контроллинга одинаково важны все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимосвязи получить самый высокий эффект;

     5)  современному российскому менеджеру,  которому для успеха в бизнесе, как воздух, нужны инновации, контроллинг в этом деле всемерно способствует;

     6) контроллинг представляет образец  мышления менеджера, нацеленного в будущее. Поэтому он выступает одной из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые действия компании сегодня с точки зрения того, к чему это приведет завтра. Контроллинг активно содействует постоянному повышению квалификации менеджеров и всех сотрудников компании.

     Поскольку контроллинг основывается на данных бухгалтерского и финансового учета, обычно именно сотрудники бухгалтерских служб или служб внутреннего аудита становятся сотрудниками служб контроллинга. Взаимосвязи между различными составными частями бухгалтерского учета весьма многогранны и управление ими нередко имеет важное значение для качества принимаемых решений, для успешного функционирования контроллинга.

     Человеческий  фактор играет немаловажную роль в  контроллинге. Вследствие этого важная часть контроллинга, как и всего менеджмента, распространяется на управление персоналом. Можно утверждать, что в области управления персоналом контроллинг - это управление через согласование целей.

     Каждый  работник предприятия выполняет  определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленной цели, т.е. того, к чему он стремится. Фирма в целом также имеет свои задачи (описание функций должностей по штатному расписанию), установленные виды деятельности (сформированные в единую картину) и цели (финансовые результаты, размер собственного капитала и т.п.). Все это разбивается на составляющие и отражается при описании функций отдельных менеджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-технического обеспечения, центрального регулирования. Каждый сотрудник призван знать свои обязанности и сознавать цель работы. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы. Тем самым требования контроллинга реализуются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом.

     В данном разрезе контроллинг может  быть представлен и как обучающая  система, направленная на выявление  внутреннего потенциала, на использование  резервов и способностей персонала.

       В связи с этим следует различать понятия «контроллинг» и «контроллер».

       Контроллинг — это предмет деятельности соответствующего менеджера независимо от занимаемой им должности или иерархической ступени в управлении предприятием.

     Контроллер  — специалист, выполняющий функции и задачи контроллинга. В зависимости от размеров предприятия и принятого варианта организации службы контроллинга в качестве контроллера может быть и руководитель предприятия, и руководитель отдела (группы), и отдельный работник. При этом каждый из них выполняет определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленную цель (то, к чему он стремится). Поскольку предприятие в целом также имеет свои задачи (описание функций должностей по штатному расписанию), установленные виды деятельности и цели (финансовые результаты, размер собственного капитала и т. д.), то и перед каждым отдельным работником ставятся определенные задачи. Тем самым контроллинг выполняется каждым работником самостоятельно. Ответственность за организацию и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на контроллера.

     Служба  контроллинга предоставляет инструментарий для такой работы и обеспечивает консультации по его применению, регулирует процесс управления, следит за ходом менеджмента. Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать функции и должностные обязанности каждого работника.

     Можно сделать вывод, что в настоящий  момент основная часть современных  методов контроллинга, элементов  системы контроллинга присутствуют в практике многих российских предприятий, особенно коммерческих банков, т.е. систему контроллинга не надо создавать с нуля - она в явном или неявном виде уже существует.

 

      1.3. Методы и инструменты контроллинга. 

     Для изучения предмета контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приёмы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т. д.

     К числу специфических методов, применяемых  в контроллинге относятся:

     1. АВС-анализ — используется для  определения главных моментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

     а) А-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия). На выполнение А-задач требуется = 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

     б) В-задачи — это также важные задачи, но их можно делегировать компетентным сотрудникам. В-задачи — это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.

     в) С-задачи — это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.). С-задачи занимают = 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

       2. Анализ величины в точке безубыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

     Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

     Переменные  затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

     Постоянные  затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

     Безубыточность  — такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж — Иго зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

     Расчёт  безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия основывается на следующем взаимодействии: затраты — объем продаж — прибыль. Для определения их уровня можно использовать графический и аналитический методы.

     На  графике по горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности предприятия, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали — себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации (рис. 2).

     По  графику можно установить, при  каком объеме реализации продукции предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет, а также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой производство будет убыточным.

     Рис. 2. Анализ величины в точке безубыточности.

     

     Разность  между фактическим и безубыточным объемом продаж — это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

     Аналитический способ расчёта безубыточного объёма продаж и зоны безопасности предприятия более удобен по сравнению с графическим, так как не нужно каждый раз чертить график, что довольно трудоёмко. Выведен ряд формул, с помощью которых можно рассчитать данные показатели. Для удобства используются следующие обозначения:

     Т – точка безубыточного объёма реализации продукции;

     Д_м – маржинальный доход (общая сумма);

     Н – непропорциональные (постоянные) затраты;

     Р_п – пропорциональные (переменные) затраты;

     В – выручка от реализации продукции;

     К – количество проданной продукции в натуральном выражении;

     ЗБ  – зона безопасности;

     Маржинальный  доход – сумма прибыли и  постоянных затрат; может быть определён  как разность между выручкой от реализации и переменными затратами:

     Д_м = В - Р_п

     Точка безубыточного объема продаж в денежном измерении:

     Т = В • Н/Д_м.

     Безубыточный  объем реализации в натуральных  единицах:

     Т = К • Н/Д_м.

       Для определения зоны безопасности по стоимостным показателям аналитическим методом используется следующая формула:

     ЗБ = (В-Т) / В.

       Для одного вида продукции зону безопасности можно найти по количественным показателям:

     ЗБ = (К-Т)/К.

       Анализ величины в точке безубыточности используется для: