Коммерческие банки и их роль в рыночной экономике

Капитализация банков Казахстана увеличилась в первом полугодии 2010 года по сравнению с первым полугодием 2009 года на 62% с 204,4 миллиарда тенге (1,5 млрд USD) до 331,8 миллиарда тенге (2,5 млрд USD). В России капитализация банковского сектора составляла на 1 июля 2010 года 34,5 миллиарда USD.[18]

Наибольший прирост капитала в первом полугодии 2010 года отмечен у Альянс Банка - в 3,6 раза. За тот же период капитал Международного банка «Алма-Ата» сократился на 85%. На долю двух крупнейших банков приходится 44% капитализации всей банковской системы Казахстана. В России ситуация несколько иная. Там на долю двух крупнейших банков приходится только 34,5% совокупного капитала.

Кредитуют казахстанские банки также активно, как и их российские коллеги. Наибольший рост активов банков Казахстана обусловлен именно увеличением портфелей займов, предоставленных клиентам. Доля кредитов в структуре активов колеблется от 40% до 70%. Первые позиции занимают в рейтинге Казкоммерцбанк и ТуранАлем. На третьем месте по-прежнему Народный банк Казахстана.В целом же становление банковского сектора страны определяется развитием 10-15 наиболее крупных банков, на долю которых приходится более 90% активов банковской системы. Причем доля трех самых крупных банков в активах все эти годы остается на уровне выше 60%. Благодаря динамичному развитию в первую очередь именно 10-15 крупных банков поддерживается быстрый рост банковского сектора в целом. [19]

Коммерческие банки Республики Казахстан осознают сложность стоящих в перспективе перед ними задач. Каждый из них разработал и стремится воплотить в жизнь свою стратегию выживания и развития в условиях обострения конкуренции и вступления в ВТО. Несмотря на все различия, стратегии всех банков "большой тройки" в Республике Казахстан предусматривают: во-первых, перераспределение собственного капитала в пользу наиболее высокодоходных направлений деятельности; во-вторых, рационализацию и сокращение дорогостоящей филиальной сети параллельно с развитием электронных банковских технологий; в-третьих, экспансию на отдельных зарубежных рынках; и, в-четвертых, политику максимизации доходов акционеров.

Президент страны Нурсултан Назарбаев считает в своем Послании народу Казахстана в 2006 году, что для усиления конкуренции на банковском рынке Казахстана необходимо расширение присутствия на нем иностранных коммерческих банков.

"Вторая проблема – недостаточный уровень конкуренции на рынке качественно новых банковских услуг... Необходимо усилить конкуренцию за счет развития системы кредитных товариществ и расширения присутствия иностранных банков на нашем рынке", – отметил Н.Назарбаев, выступая в Астане на расширенном заседании Правительства.[20]

Он заметил, что в связи с этой проблемой "процесс снижения уровня ставок по кредитам практически прекратился". Сейчас, сказал президент, средняя ставка по кредитам для юридических лиц в тенге составляет 14,3%, а по ипотечным кредитам - 12,6% годовых.Такой уровень ставок, полагает Президент, "достаточно высокий и в реальном выражении". Таким образом, деятельность коммерческих банков в условиях рын­ка и на этапах подъема экономики РК требуют новых подходов и решений по вопросу совершенствования и развития расчетно-кассовых операций и прежде всего в сфере ор­ганизации безналичных расчетов населения. В последние годы сущес­твенно расширилась сфера применения безналичных, расчетов за това­ры и услуги. Расчетные чеки стали применяться при оплате операций, предоставляемых предприятиями бытового обслуживания, при покуп­ке туристами инвалюты для поездки за рубеж и оплате стоимости пу­тевок, при оплате операций, предоставляемых предприятиями общественного питания по предварительным заказам, оплате стоимости приоб­ретаемых населением садовых домиков.

3 Перспективные  направления развития банков второго уровня в Республике Казахстан

3.1.Перспективные направления  развития сети коммерческих банков

        В условиях растущей лик­видности многих казахстанских банков, подъёма экономики ре­гионов Казахстана, снижения доходности банковских продук­тов и услуг возникает объек­тивная необходимость расши­рения географического присут­ствия этих банков в республи­ке. При этом основную страте­гию банков в области филиаль­ного банкинга необходимо стро­ить на разработке и реализа­ции специальных подходов к разным типам регионов в целях более полного раскрытия их по­тенциалов.

Основная цель банков в развитии филиальной сети заключается в формировании в регионах стройной, гибкой и эффективной системы высоко доходных банковских филиа­лов, устойчиво и надёжно ра­ботающих в соответствии с требованиями региональных рынков и способной адекват­но реагировать на их измене­ния.

            В связи с тем, что содер­жание и развитие филиальной сети достаточно дорого обхо­дится для банков, задачи опти­мизации деятельности, развития и эффективного обеспече­ния работы региональных фи­лиалов выходят на первый план. При развитии филиальной сети банки обычно ставят сле­дующие основные цели:  

-  обеспечение увеличения контролируемых филиалами долей региональных финансо­вых рынков за счёт роста объё­мов активов и привлеченных ресурсов (количественный рост);

-  повышение эффективно­сти деятельности филиалов путём увеличения нормы их до­ходности за счёт повышения эффективности использования финансовых и нефинансовых ресурсов; уменьшения послед­ствий рисков; выполнения обя­зательств перед Головным бан­ком (качественный рост);

-  максимальная прибли­жённость к клиентам и обеспе­чение им единых стандартов качества обслуживания и набо­ра услуг по доступным ставкам и тарифам и с высокой эффек­тивностью;

-  эффективное использо­вание особенностей факторов экономического развития реги­онов;

-  развитие в регионах взаимовыгодного сотрудничества ; с клиентами на качественно новой основе;

-  обеспечение интересов  клиентов филиалов путём обеспечения надёжного хранения вкладов и других привлечённых  средств; взимания приемлемых процентов по кредитам; обес­печения эффективного расчетно-кассового обслуживания;  повышения ассортимента и качества услуг;

-  социальное   развитие  коллективов филиалов путём  ; повышения уровня квалификации, улучшения условий их труда и жизни.

          По функциям управления  филиалами в условиях их развития основными задачами банков являются:

-обеспечение организо­ванности всех компонентов процессов управления в рамках конкретного банка и отдельных его филиалов;

-внедрение в практику ра­боты филиалов бизнес - планирования их развития, включающее среднесрочное прогно­зирование развития региональных рынков, планирование мероприятий по освоению но­вых рынков, развитию новых видов услуг (операций), опре­деление состава и численных значений показателей средне­срочного плана;

-  совершенствование про­цессов координации деятель­ности филиалов путём опреде­ления состава и структуры фи­лиальной сети, организации взаимодействия между фили­алами на основе разделения обязанностей и согласования действий;

-  регулирование деятель­ности филиалов путём получе­ния информации об отклонени­ях фактических показателей их деятельности от плановых зна­чений и обеспечения устране­ния таких отклонений;

-  мониторинг, анализ и контроль деятельности путём наблюдения за ходом деятель­ности филиалов, сравнения фактических и заданных значе­ний контролируемых показате­лей; выявления величин, при­чин, мест и времени обнару­женных отклонений фактичес­ких значений от заданных пока­зателей;

-  учёт путём наблюдения за осуществлением банковских операций, их фиксации и реги­страции; группировки резуль­татов операций для получения сводных (итоговых) данных о результатах деятельности фи­лиалов;

-  стимулирование работ­ников филиалов путём разра­ботки методики рейтинговой оценки филиалов и формирова­ния системы материального и социального стимулирования их работников в зависимости от конкретных результатов ра­боты.[21,стр 11]

           Для реализации сформу­лированных функций управле­ния филиалами рекомендуется в банках проведение следую­щих мероприятий:

1. Планирование разви­тия и деятельности филиаль­ной сети.

Планирование развития и деятельности филиальной сети является одной из основ­ных задач финансового менед­жмента банков.

С позиций Головного бан­ка система планирования раз­вития и функционирования филиальной сети включает в себя пять уровней, обеспечива­ющих декомпозицию целей:

Уровень 1. Стратегическое планирование. Стратегическое планирование ориентировано на высшее руководство банка. С учётом текущей экономичес­кой и политической ситуации в Казахстане интервал планиро­вания для стратегического пла­на может составлять 5 - 10 лет с разбивкой по годам. Резуль­татом стратегического плани­рования является формирова­ние комплекта плановых доку­ментов, объединённых в целе­вую программу финансовой де­ятельности банка на заданную перспективу.

Уровень 2. Бизнес - пла­нирование. Для бизнес - пла­нирования необходимо выде­лить внутренние «бизнесы» банка: бизнес - направления. В разрезе каждого бизнес - на­правления и по банку в целом (на основе консолидации биз­нес - планов бизнес - направ­лений) может быть сформиро­ван бизнес - план. Цель бизнес - плана - обоснование страте­гии развития бизнес - направ­ления и разработка плана ме­роприятий (на срок 1 - 3 года) по достижению поставленных целей.

Уровень 3. Тактическое планирование. На уровне так­тического планирования конк­ретизируется задача финансо­вой деятельности в средне­срочной перспективе. Интер­вал планирования составляет

1 год с поквартальной разбив­кой. На этом этапе стратегичес­кие требования к обобщённым характеристикам банка, прохо­дя через систему бизнес - пла­нирования, трансформируются в плановые параметры основ­ных инструментов банковского портфеля. При этом учитывает­ся прогнозная информация о рыночных и других ограничени­ях, действующих на соответ­ствующем интервале планиро­вания.

Уровень 4. Оперативное планирование. Оперативное планирование - это планирова­ние ресурсов и финансового состояния банка на основе пла­нирования конкретных сделок банка в различных секторах рынка. Интервал планирования составляет квартал с помесяч­ной разбивкой. Инструментом оперативного планирования является оперативный бюджет банка.

Уровень 5. Текущее плани­рование. Текущее планирова­ние осуществляется в подраз­делениях на ежедневной осно­ве. Суть текущего планирова­ния заключается в ежедневном планировании (установке ли­митов) и отслеживании испол­нения планов (лимитов) по опе­рационной и хозяйственной деятельности банка. Лимиты устанавливаются на основе оперативного планирования.

    Непосредственно процесс управления филиальной сетью предполагает последователь­ное выполнение следующих действий:

1). Подготовка и утвержде­ние бизнес - планов развития филиалов.

2). Планирование бюдже­тов филиалов.

3). Учёт финансовых ре­зультатов филиалов.

4). Выявление и анализ от­клонений от запланированных показателей.

5). Принятие управленчес­ких решений для исправления     ситуации.

Бизнес - планирование.

       Рекомендуется внедрить в практику банков разработку филиалами проектов бизнес -планов своего развития на пе­риод до 3 лет. Бизнес - план должен служить в качестве обо­снования стратегии развития филиала и разработки плана мероприятий по достижению поставленных целей.

Основные принципы фор­мирования бизнес - плана раз­вития филиала:                               

-  глубокий анализ исход­ной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых      сторон;

-  выявление внутренних      резервов повышения доходов и снижения расходов;

-  чёткое определение прав,  обязанностей и ответственности филиала за результаты труда;                                                     

-  оптимальное сочетание  выбранной стратегии филиала со стратегией развития банка   в целом;

-  использование в планировании многовариантного подхода.

Необходимо, чтобы филиалы самостоятельно по разработанной и утверждённой  Головным банком типовой фор­ме разрабатывали проекты  бизнес - планов, которые затем  должны представляться на рассмотрение в Головной банк.

      Бизнес - план развития   филиала должен показывать,   что и как необходимо делать на  уровне филиалов для достижения целей, поставленных высшим руководством банка. Главным субъектом, осуществляю­щим бизнес -планирование  деятельности на уровне фили­ала, должен стать его директор.     Важнейшие стратегии, выра­батываемые директором филиала территория (где работать), продукты, клиенты, конкуренты и филиал («что мы из себя пред­ставляем»).

       После предварительного рассмотрения проектов и вне­сения в них коррективов с учё­том мнений подразделений Го­ловного банка, рекомендуется проведение защиты бизнес -планов директорами филиалов. После внесения соответствую­щих доработок, на основании полученных на защите проектов бизнес - планов замечаний и предложений, рекомендуется разрабатывать проект сводно­го бизнес - плана развития филиальной сети банка, как правило, в трёх вариантах: ми­нимальный, вероятный и мак­симальный. После предвари­тельного рассмотрения руко­водством банка сводного проекта, рекомендуется провести выбор наиболее обоснованно­го варианта с учётом рыночных рисков и с использованием иг­ровых моделей. Утверждённый вариант развития филиальной сети должен стать руковод­ством для соответствующих подразделений Головного бан­ка при планировании деятель­ности филиалов в части разра­ботки бюджетов, количественных и качественных параметров их развития.