Коротке керівництво по конкурентній розвідці: як збирати і використовувати інформацію про конкурентів

Проте на додаток до моніторингу нинішніх і потенційних конкурентів ефективна конкурентна розвідка повинна також спостерігати за всім діловим середовищем в цілому – на тій території, де є інтереси компанії, і де присутні її конкуренти.

Ті компанії, які краще за інших адаптувалися до цього навколишнього середовища, найбільш близькі до успіху, і тому   украй важливо спостерігати зміни зовнішньої обстановки і враховувати їх при плануванні бізнесу. Такі зміни повинні включати технології, законодавство, полягання економіки і ситуацію в соціальній сфері. Історія бізнесу переповнена випадками, коли компанії проігнорували серйозні зміни в середовищі, в якому вони працюють, і потерпіли крах. Ось приклади таких історій:

О&м Хауссер з його лялькою Ліллі і його поразка із-за нерозуміння погроз, витікаючих з-за кордону;

Ті виробники лампових приймачів, які не розгледіли настання епохи транзисторів;

Виробники логарифмічних лінійок, що зійшли з орбіти із-за появи калькуляторів;

Компанія форд Мотор (Ford motor company), яка не врахувала зміни в соціальній обстановці, коли запустила  Едсель мотокари (Edsel motorcar) в 1957г [6]

Процес конкурентної розвідки.

Існує велика  кількість моделей, які описують процес проведення конкурентної розвідки. Наприклад, SCIP дотримується погляду, що існують п'ять стадій, які об'єднані під назвою «Розвідувальний цикл обробки інформації». [7]:

·                    Планування і вибір об'єкту

·                    Збір опублікованої інформації

·                    Збір інформації з первинних джерел

·                    Аналіз зібраної інформації і створення готового продукту

·                    Доведення результатів до замовника

Сильною стороною цієї моделі є те, що вона підкреслює необхідність переходу до первинних джерел після того, як проведена робота з публікаціями.

Слабка сторона представленої моделі – що вона не акцентує увагу на ключовій ідеї конкурентної розвідки про  необхідність включити інформацію  в процеси ухвалення рішень на підприємстві. Якщо інформація доводиться до зведення керівника, що ухвалює рішення, інформує його про конкретну ситуацію, а потім залишається порошитися на полиці, то це не розвідка. Але приведена модель випускає з уваги потреби своєї цільової аудиторії.

Інші моделі позбавлені цього недоліку, оскільки включають стадію використання інформації.

Так, Ештон&стейси (Ashton & Stacey) (1995г.) привели опис моделі, представленої на рис.1, яка включає необхідність використання результатів діяльності розвідки.

Мал. 1 Модель процесу ділової розвідки за версією Ештон&стейси (Ashton & Stacey)

Ця модель виявилася сильнішою, оскільки вона включила етап зворотного зв'язку, де передбачається навчання на власному досвіді і подальше поліпшення планування розвідки в майбутньому. Таким чином, признається, що діяльність розвідки не існує сама по собі, а визначається потребами кінцевого користувача.

Є простіша модель – «Модель 4С», яка включає кроки, описані вище, але також визнає, що інформація, що збирається в ході виконання процесу розвідки, залежить від зміни потреб [9].  Модель включає збір інформації, її аналіз, передачу і використання, як показано на мал. 2

Мал. 2 Модель процесу 4С (у англомовному варіанті це перші букви ключових процесів) .

Збір інформації.

Кожен етап процесу, описаного в моделі 4С, включає велику кількість субпроцесів. Перша частина стадії збору інформації – визначення потреб користувача, або «ключових питань» ('key intelligence topics' (KITs) [10]).

Ключові питання або встановлюються в ході розпитування користувача співробітником розвідки, щоб визначити, в якій саме інформації той має потребу, або навпаки, користувач сам запрошує у розвідки інформацію, необхідну йому для конкретних цілей.

Ця методологія бере свій початок в тому, як ЦРУ підходить до даного питання. На рівні ЦРУ  дана методологія застосовується, щоб допомогти уряду США у вирішенні завдань по організації ресурсів державної розвідки, її  націлюванню і визначенню пріоритетних цілей.  Ключові питання можна розділити на три основні категорії:

·                    Стратегічні рішення і дії

·                    Питання раннього попередження

·                    Опис ключових гравців (конкурентів, покупців, постачальників, партнерів, контролюючих органів і ін.)

Ключове питання, що відноситься до стратегічних рішень, найбільш очевидне і він часто виявляється реальним мірилом успіхів розвідки і її корисності. Ключові питання цієї категорії бувають в різній формі – від вирішення конкретних проблем до рішення всього питання цілком. Ці питання відносяться до всіх типів ділової активності і націлені на підтримку ухвалення стратегічних рішень в компанії. Ось приклади:

·                    Забезпечення розвідувальних даних для стратегічних планів компанії або прогнозування майбутнього стану ділового середовища;

·                    Оцінка рішень по інвестуванню або поглинанню;

·                    Оцінка змін на виробництві;

·                    Розвиток продукції і її масове просування: як відповідять конкуренти;

Ключові питання, що відносяться до раннього попередження, мають завданням запобігання сюрпризам. Їх основне завдання – вчасно відчути погрози. Прикладом можна вважати оцінку потенційних технологічних новинок, появу нових або іноземних конкурентів на ринку, положення справ у ключових покупців або постачальників і тому подібне

Можливі зміни законодавства також підпадатимуть під цю категорію, так само як і створення альянсів, або зміна власників у покупців, постачальників і конкурентів.

Ключові питання, що відносяться до ключових гравців, часто використовуються в останню чергу і можуть просто відображати потребу краще розуміти гравця – «заглянути йому в душу».  Класичний підхід для виконання роботи по ключовому гравцеві  - складання повного опису конкурента (або іншого ключового гравця), що включає його продукти, діяльність, фінансові можливості, сильні і слабкі сторони, і загальний підхід до вирішення різних питань.

Цей вид ключових питань також може реалізуватися в додаткових питаннях, таких, як: «чому вони змінили свою стратегію?».  Типове використання Ключових питань по ключовому гравцеві включає бенчмаркинг конкурента і підтримку виробничих, і  збутових підрозділів в їх боротьбі з конкурентами.

Але Ключові питання – це дуже широке, збірне поняття, тому кожне ключове питання повинне бути розбитий на конкретніші питання, відповіді на яких і приведуть до відповіді на ключове питання. План роботи конкурентної розвідки якраз і націлений на те, щоб отримати відповіді на ці додаткові питання, з урахуванням наявних грошей, часу, джерел, з якими можна працювати етично і законно, а також особистого професіоналізму співробітника конкурентної розвідки. Цей план передбачатиме пошук джерел потрібної інформації і оцінки достовірності цих джерел (якщо достовірність джерел викликає сумніви, то може потрібно додаткова робота по перевірці інформації, можливо, шляхом перевірки через додаткові джерела). 

Основне правило для перевірки джерела – це відповісти на питання: «чому дана інформація стала мені доступна?». Так, наприклад, при вивченні фінансового положення компанії однією з відповідей на це питання може бути, що існують встановлені законодавчо вимоги до звітності підприємств. В результаті, потенційним джерелом для інформації фінансового характеру став реєстр компаній, біржа і подібні ним бази даних.

Завершуючою стадією етапу збору інформації є власне збір інформації. У загальних рисах, це схоже на те, як при маркетинговому дослідженні спочатку досліджуються вторинні джерела, а вже потім – первинні, але є одна відмінність.

Одним з ключових джерел для отримання конкурентної інформації є сама компанія, провідна дослідження. По суті справи, внутрішні джерела є без перебільшення кращими джерелами конкурентної розвідки. Наприклад:

Торгові представники день за днем контактують з покупцями і чують, що роблять конкуренти;

Відділи розвитку і аналітики можуть виявити нові патенти або прочитати нові дослідження в газетах, що відносяться до розвитку конкурента;

Відділ закупу може дізнатися щось від постачальника, який обслуговує не тільки вас, але і вашого конкурента;

Відділ маркетингу може на основі зворотного зв'язку скласти прогноз купівельних переваг.

Регулярне відстежування цих видів інформації є гарантією успішної роботи системи конкурентної розвідки.

Інформація з вторинних джерел може поступати з великої кількості таких джерел. Інтернет постійно збільшується в розмірах і з'являються все нові джерела інформації. До них відносяться можливість онлайнового доступу до офіційної урядової інформації, матеріалів, за допомогою яких компанії просувають свої продукти, зокрема, корпоративні сайти, доповіді і огляди, що надаються для конференцій, і навіть матеріали про акції протесту проти тих або інших продуктів, або проти якихось дій компанії. Ці протестні матеріали ще недавно розповсюджувалися б серед вузького круга «своїх людей», але сьогодні вони нерідко стають доступні через інтернет - або як протестні вебсайты, спеціально створені для цього, або як частина груп новин або дискусійних груп (Інтернет-форумів).

Часто фахівці помилково вважають, що вся потрібна інформація може бути отримана в Інтернеті. Це поки що не так. Багато спеціальних видань, що виходять в друкарському вигляді, не мають архівів або баз даних в Інтернеті. Крім того, більшість оголошень про прийом на роботу, публікованих в пресі, не дублюються в Інтернеті, а графіки і всілякі діаграми зазвичай не підтримуються базами даних. Проте, багато інформації доступна онлайн, і це спрощує процес її збору. Типова інформація, яку можна знайти в Глобальній Мережі, включає фінансову інформацію, відомості від продуктах, а також загальні новини і коментарі.

Фінансова інформація може бути знайдена в реєстрах компаній і в комерційних сервісах. Європейський регістр бізнесу (The European Business Register) [11] містить посилання на регістри одинадцяти європейських країн, а національний регістр Великобританії знаходиться на вебсайте Компаніз Хаус (Companies House) [12]. Публічну інформацію про американські компанії можна знайти на сайті US Securities and Exchange Commission [13]. Деяка додаткова і проаналізована інформація доступна через комерційних постачальників, таких як D&B [14], Hoovers [15], Skyminder [16] та інші.

Крім того, до важливих джерел фінансової інформації належать звіти брокерів і проспекти, які можна знайти на спеціальних сайтах, таких, як  Hemscott [17], так само як і в комерційних базах даних, і, нарешті, на сайтах компаній.

Інформація про конкретні продукти може бути узята у конкурента, у роздрібного продавця, з сайту, присвяченого певним продуктам, в новинах, в базах даних з маркетинговими дослідженнями, в онлайнових варіантах ЗМІ.

Інформація про патенти і торгові марки особливо затребувана, коли проводиться робота на користь відділу по розробці нової продукції. Раніше отримання такої інформації обходилося досить дорого, але тепер вона здебільшого може бути отримана безкоштовно через сайти національних патентних бюро [18], хоча і комерційні постачальники, такі як Derwent Information [19] пропонують її з деякими додатковими послугами.

Новини загального характеру можуть бути виявлені на великій кількості новинних сайтів, або на ресурсах, що збирають дайджесты новин, як, наприклад, Moreover [19]. Ці ж функції виконують і постачальники баз даних, такі, як Factiva [20], Lexis-Nexis [21] and Thomson with its Dialog [22] and Datastar [23]. Подібні джерела грають важливу роль, оскільки вони охоплюють таку інформацію в компанії, як, наприклад, інтерв'ю з керівниками. У подібних інтерв'ю керівники часто розповідають свою (по суті, инсайдерское) думку про шляхи розвитку своєї компанії, про кадрові зміни, або про розширення виробництва, маркетингових ідеях контрактах і ділових успіхах. Дані такого роду можна також отримати і в спеціалізованих базах даних – таких, як Tenders Electronic Daily or TED [23].

Інформація, яка описана вищим, а також інформація, яка може бути зібрана з джерел усередині вашої власної компанії, грає важливу роль. Проте, якщо не працювати з первинними джерелами, багато питань залишаються неотвеченными. Як мінімум, тому, що опублікована інформація часто виявляється застарілою і втрачає актуальність до моменту виходу в світ. Ніщо не може замінити контакти з людьми, що володіють знанням деталей про конкурента і про галузь.

Для раннього попередження про кроки конкурента, практично немає альтернативи первинним джерелам. Аналітикам конкурентної розвідки потрібно розробити заходи, які забезпечать ним інформацію про те, що відбувається, а ще краще – про те, що відбуватиметься.

Виставки і конференції, наприклад, часто використовуються для представлення публіці нових продуктів і ідей. Галузеві експерти і консультанти, біржові аналітики, журналісти, що пишуть на теми продажів, покупці і постачальники конкурента, колишні співробітники конкурента часто можуть надати вам детальні відомості про дії конкурента, його процес ухвалення рішень і культуру, а також погодяться поговорити з вами.

Галузеві експерти, крім того, мають широкий кругозір по питаннях чинників, здатних зробити вплив на галузь. Не дивлячись на те, що експерти зазвичай самі готові обговорювати з вами ці питання, треба пам'ятати, що подібного роду робота не повинна виходити за  етичні рамки. Важливо поважати вимоги до захисту комерційної таємниці, уникати тиску на людей, не приховувати свою особу і не брехати щодо цілей вашого дослідження. Це не завжди можливо зробити, тому іноді буває краще віддати подібну роботу аутсорсинг фахівцеві, який зможе провести розмову на потрібну вам тему, не ризикуючи бути викритим в тому, що він представляється не тим, хто він є насправді.

Перетворення сирої інформації на продукт розвідки.

Кожне ключове питання ініціює поява величезної кількості зібраної інформації. Частина цієї інформації при найближчому розгляді опиниться неточною, помилковою або неповною. Подібно до того, як з шматочків паззла складається картинка, конкурентна розвідка збирає цілісну картину з розрізнених фрагментів. І навіть якщо бракує той або інший шматочок, ви часто можете собі представити реальну картину і без нього, зокрема, якщо частина інших фрагментів пошкоджена.