Преддипломная практика в ООО «Локус»

1.2.       Оперативное финансовое управление

Оперативное финансовое планирование предприятия направлено на поддержание баланса текущих денежных потоков. Оперативные финансовые планы выполняют функцию главного инструмента действенного и систематического контроля за его денежными доходами и расходами, позволяющего определить достаточность собственных средств предприятия для бесперебойного финансирования его текущей деятельности и размер необходимого для этого внешнего финансирования.

Основными документами оперативного финансового планирования являются кассовый план и платежный календарь.

Кассовый план

Кассовый план – это план оборота, то есть поступления и расходования наличных денежных средств по счету «Касса». Теоретически, он включает 4 раздела – поступление наличных денег, расходование наличных денег, расчет выплат заработной платы и прочих видов оплаты труда и сроки выплат по фонду оплаты труда.

Однако на рассматриваемом предприятии наличные расчеты сведены к минимуму. Основная часть выручки (70%) и все расчеты по оплате труда происходят в безналичной форме. Наличные расчеты охватывают лишь небольшую часть оборота предприятия, и составление отдельного кассового плана в системе бюджетов не предусмотрено.

Наличная выручка от доставки воды клиентам – физическим лицам, а также от оплаты этими клиентами аренды оборудования по розливу воды и прочих услуг сдается водителями в кассу и инкассируется в отделение банка в тот же день, в крайнем случае, на следующий. Этот оборот наличных денег составляет ежедневно до 300 тысяч рублей.

Помимо этого, наличными деньгами осуществляются расчеты с подотчетными лицами и оплата предприятием некоторых услуг. Эти обороты совсем незначительны, для их обеспечения в кассе должен находиться некоторый минимальный остаток наличных денег.

Платежный календарь

Платежный календарь – это подробный финансовый документ, отражающий оперативный денежный оборот предприятия. Основное его назначение состоит в обеспечении соответствия расходов предприятия предполагаемым доходам, как по суммам, так и по срокам. Платежный календарь обеспечивает выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует изменения, происходящие в платежеспособности предприятия. Он позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский и коммерческий кредит.

Платежный календарь на предприятии составляется на месяц. Он является частью системы бюджетов.

В качестве примера привожу платежный календарь на март 2009.

Платежный календарь составляется по принципу: доходы – по реальному вхождению денег в денежный оборот предприятия, а расходы – по реальному выходу из денежного оборота. Учитываются как текущие, так и капитальные расходы.

1.3.       Предприятие стремится обходиться собственными средствами для обеспечения текущей деятельности. В крайних случаях, когда необходимо проведение масштабных капитальных вложений, предприятие прибегает к привлечению банковских кредитов.
Контрольно-аналитическая работа на предприятии

Работа финансового отдела по обеспечению контроля за выполнением плана выручки

План продаж разрабатывается финансовым отделом в рамках системы бюджетов. В его подготовке принимают участие отделы сбыта и маркетинга. При определении будущих объемов продаж рассчитывается число новых установок оборудования по группам клиентов, в зависимости от статуса клиента (физическое или юридическое лицо), видов оборудования (кулер, диспенсер, помпа), планируемого среднего потребления воды за каждый месяц планового периода. План новых установок, а также среднего потребления воды по каждой группе клиентов разрабатывается совместно с отделами сбыта и маркетинга, с учетом тенденций рынка, политики предприятия и его конкурентов, сезонных факторов. Учитываются дополнительные доходы, получаемые от предусмотренной договорами санобработки кулеров и от доставки дополнительных товаров – чая, кофе и т.д. Путем исследования статистики отказов от услуг предприятия рассчитываются коэффициенты отказа по каждой из групп. Отдельно планируются дилерские операции, объем которых существенно вырос за последний год.

В течение года в план вносятся коррективы, которые утверждаются на собраниях менеджеров. Поскольку торговля ведется в основном по агентской системе, план продаж должен являться ориентиром для агентов отдела продаж, руководство которого осуществляет строгий контроль над их деятельностью.

В отдельных случаях, когда предприятие заинтересовано в крупном клиенте, собрание менеджеров может принять решение о локальном снижении цен.Особенности олигополистической конкуренции заставляют применять неценовые методы конкуренции для расширения сегмента. Эти меры разрабатываются отделами маркетинга, продаж и сервисного обслуживания в согласовании с собранием менеджеров. Финансовый отдел осуществляет планирование возможных последствий, но контрольная функция сведена к минимуму.

В 2008 году объем продаж составил 1160 тысяч бутылей при запланированных 1280 тысяч бутылей. С учетом арендных и прочих поступлений соотношение составило 256 миллионов рублей вместо 294. В современной ситуации такое исполнение плана говорит об эффективности планирования и аккуратности выполнения плана.

Таким образом, себестоимость одной бутыли без учета амортизации основных фондов фабрики составляет 24,4 рубля, из которых 26% - материальные затраты, а 38% - заработная плата с отчислениями.

Хотя нынешняя фабрика по очистке и розливу воды существует всего три года, причем реконструкция и модернизация ее постоянно продолжается (почти треть активов баланса приходятся на незавершенное строительство), система нормирования производственных затрат, пусть и с некоторыми ограничениями, применяется на предприятии. Бюджет производственного управления выполняется с наибольшей точностью по сравнению с прочими центрами затрат предприятия.

Затраты по другим отделам, таким как транспортный и сервисного обслуживания, также могут быть рассчитаны с достаточной точностью, поскольку большей частью состоят из повременной заработной платы и поддающихся нормированию материальных расходов на техническое обслуживание (автомобилей, клиентской базы).

Расходы отделов сбыта и маркетинга зависят во многом от политики предприятия. Хотя рынок доставки бутилированной воды относительно стабилен в последние три года, тактические решения по проведению маркетинговых исследований, промоушен-акций, рекламных мероприятий часто принимаются под влиянием внешних факторов. Заработная плата торговых и промо-агентов зависит от эффективности их деятельности, которая, в свою очередь, также подвержена влиянию рыночной конъюнктуры. Поэтому предварительное планирование является достаточно приблизительным. Однако контроль за целевым расходованием средств указанными отделами является необходимым условием их эффективной работы.

Наиболее сложно планировать и контролировать общие и административные затраты. Поскольку эта статья расходов составляет 34% от общей выручки, вопрос планирования и контроля принимает первостепенное значение. Затраты офиса генерального директора и юридического раздела, особенно командировки и представительские расходы, определяются текущими потребностями фирмы, необходимостью поддержания должного уровня контактов с партнерами, и экономия на них, вообще говоря, может плохо сказаться на эффективности взаимоотношений с внешней средой и имидже предприятия. Однако размер подобных расходов должен быть лимитирован в бюджетах соответствующих подразделений возможностями предприятия и ожидаемой отдачей от этих затрат.

Разделение издержек предприятия на переменные и постоянные, расчет порога рентабельности, валовой маржи, операционного (производственного) рычага для предприятия.

Маржинальный анализ основан на разделении расходов предприятия на условно-переменные и условно-постоянные. Хотя данное разделение весьма условно, и зависимость любых затрат от объема производства и реализации редко может быть описана линейным законом, маржинальный анализ позволяет рассчитывать показатели, позволяющие по крайней мере относительно прогнозировать последствия тех или иных решений и событий.