Системы бюджетирования

    Финансовая  модель включает в себя в себя систему  нормативов и ограничений, управленческий учёт, модель каждого бюджета и модель консолидации каждого бюджета, а также иметь формализованное описание.

    Финансовая  модель бюджетирования используется для  составления бюджетов и обеспечения персонала организации информацией для анализа и контроля за исполнением бюджета.

    В процессе бюджетирования цели (задачи) системы бюджетирования определяют исходя из целей организации.

    В зависимости от характера и масштаба деятельности организации определяют: общие, главные, частные цели.

    Можно сформулировать следующие общие цели бюджетирования

    -разработка  концепции ведения бизнеса (миссии):

    -планирование  финансово-хозяйственной деятельности  предприятия на определенный период;

    -оптимизация  затрат и прибыли предприятия; 

    -координация  - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

    -коммуникация - доведение планов до сведения  руководителей разных уровней; 

    -мотивация  руководителей на местах на  достижение целей организации; 

    -контроль  и оценка эффективности работы  руководителей на местах путем  сравнения фактических затрат с нормативом;

    -выявление  потребностей в денежных ресурсах  и оптимизация финансовых потоков. 

    Исходя  из этого, главные цели бюджетирования можно сформулировать следующим  образом 

    1. Планирование и  контроль. Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления плановых и фактических результатов деятельности и последующим их детальным анализом причин отклонений.

2. Распределение ответственности – делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.

       3. Оптимизация. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.

 4. Мотивация персонала. Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

    Частными  целями бюджетирования можно считать 

    -максимизация  выручки (дохода);

    -минимизация  затрат;

    -удержание  и расширение рынка сбыта;

    -достижение  и поддержание определённых темпов  роста экономических показателей  организации;

    -технологическое  лидерство в отрасли;

    -создание  определённого имиджа организации;

    -максимизация  рыночной стоимости организации  и др.

    Бюджетирование  может рассматриваться как одна из целей организации, но в то же время система бюджетирования должна реализовывать несколько поставленных целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

    Система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов, также предусматривается анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

    Бюджетирование  выполняет следующие основные функции:

1. Функция планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.
2. Функция учёта. Формирует основу управленческого учёта. Позволяет получать точную информацию: по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.
3. Функция контроля. Бюджет представляет собой набор показателей (критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей и скорректировать действия.

    Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости  для установления объективности  затрат по достижению поставленных целей.

    Система бюджетирования в управленческом учёте позволяет отражать: движение денежных средств, финансовых ресурсов, активов предприятия. 

                                                                                           
 

_{3.3 Система постановки б²иджютирования предприятия}

      Важным Бюджет-это форма планового отчета, которая определяет потребность в различных ресурсах, материалах, расходах и доходах.

    Целью составления бюджетов является планирование и учёт финансово-хозяйственных  результатов деятельности организации.

    По  формам можно выделить следующие  группы бюджетов

    -финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты  доходов и расходов, бюджет движения  денежных средств, прогнозный  баланс;

    -операционные  бюджеты: бюджет продаж, бюджет  производства, бюджет затрат на материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов, и др.-вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

    Финансовые  бюджеты. Разрабатываются в ходе бюджетного планирования. Являются конечными  документами. Они носят обязательный характер для управления предприятием.

    Операционные  бюджеты служат для увязки натуральных  показателей планирования со стоимостными показателями; определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые должны учитываться при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты используются для разработки финансовых бюджетов. Их состав формируется исходя, из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия.

    Операционный  бюджет служит для детализации, в рамках определенного временного периода, содержания показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

    Для удобства работы с бюджетами их обобщают либо по видам деятельности или по центрам финансовой ответственности. В более широком смысле бюджеты можно классифицировать на:

    -срочный  бюджет - составляется на период 1 месяц, 1 квартал и т. п.;

    -перспективный  бюджет. Создаётся для планирования  генерального развития предприятия на период более одного года.

    Основные  бюджеты взаимосвязаны между  собой, чтобы подчеркнуть эту  взаимосвязь, они объединяются следующими названиями: основной бюджет, генеральный  бюджет. Взаимосвязи бюджетов достаточно сложны. Поэтому необходима чёткая и отлаженная координация всей системы бюджетирования.

    В бюджеты организации закладываются  финансово – экономические показатели, которые позволяют оценить эффективность бизнес – процессов компании. В каждый бюджет закладываются основные показатели деятельности компании, с учётом которых должна строиться хозяйственно-финансовая работа организации. Для оценки эффективности работы организации разрабатываются определенные критерии и показатели.

    Для удобства консолидации бюджетов в главный  бюджет компании используются итоговые бюджеты по элементам затрат.

    Инструментом  процесса бюджетирования являются бюджеты. Виды бюджетов представлены на рис

           Производственный бюджет формирует  себестоимость продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют производственные затраты и формируют полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

    Многие  руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

    -метод  прироста. Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

    Недостаток  этого метода в том, что неэффективные  решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.

    -метод  нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

    При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.³

    -метод  гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

    -метод  построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

    -фондовый  метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится  оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

    Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

    Разработка  бюджета включает в себя основные этапы (рис. 1.3):

    -постановка  проблемы и сбор исходной информации  для разработки проекта бюджета;

    -анализ  и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей  экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

    -оценка  проекта бюджета; 

    -утверждение  бюджета. 

    При сборе исходной информации предусматривается  ответственность структурных подразделений  по предоставлению достоверной информации.

    Бюджет  состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”.

    Бюджет  доходов включает в себя:

    -доход,  полученный в планируемом периоде  за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);

    -доход,  полученный за оплаченную готовую  продукцию, отгружаемую в планируемом  периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;

    -доход,  полученный за оплаченную в  планируемом периоде готовую  продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.