Системы бюджетирования

- сезонные  колебания; 

- долгосрочные  тенденции продаж для различных  товаров. 

Надежность  прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов: ⁵

- функциональный  метод — информация о прогнозах  стекается от руководителей отделов к ответственному за точность прогноза объема продаж и за составление бюджета продаж (недостаток — высокая степень субъективности оценок);

- статистические  методы — трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды  анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;

- групповое  принятие решений. 

б)  бюджет коммерческих расходов.

В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж. Расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

в)  производственный бюджет.  

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или  услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график. Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

г) бюджет закупки/использования материалов.  

В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

д) бюджет трудовых затрат.

Этот  бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

е)  бюджет общепроизводственных расходов.  

Этот  бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

- интегрировать  все бюджеты общепроизводственных  расходов, разработанных руководителями  по производству и его обслуживанию  и 

- аккумулируя  эту информацию, вычислить нормативы  этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

ж) бюджет общих и административных расходов.

Представляет  собой детализированный план текущих  операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

з)  прогнозный отчет о прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз  себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования  материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках. Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджет

                                                   Заключения

    Бюджетный контроль, являясь одним из ключевых механизмов бюджетного планирования, обеспечивает фиксирование состояния бюджетных планов в определенный уже на первом этапе трансформации российской экономики стало ясно, что при прочих равных условиях шансы предприятия на успех резко возрастают, если оно использует грамотную политику управления внутренними ресурсами.

    Постоянное стремление к разработке системы финансового планирования, адекватно отвечающей требованиям рыночной экономики, привело руководство многих хозяйствующих субъектов к внедрению системы бюджетирования деятельности предприятия.

Методология бюджетирования предназначена для  организации системы анализа  и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

  Деятельность предприятий РФ в настоящий момент протекает в условиях целого ряда неблагоприятных факторов, 80 — 90 % которых имеют информационную природу. Поэтому внедрение современной системы бюджетного планирования является эффективным средством снижения отрицательного воздействия рисков на деятельность предприятия. И, если внешние риски (политические, экономические, правового регулирования и т.д.) могут поддаваться лишь прогнозированию, то борьба с внутренними рисками может быть весьма успешной с помощью системы бюджетного планирования деятельности предприятия. При этом недопущение ущерба основной деятельности предприятия можно рассматривать как источник дополнительных доход

                         Список использованной литературы.  

Для подготовки данной работы были использованы материалы  с сайта http://klerk.ru/

1.     Абалкин Л. И. Перспективы экономики России на исходе XX века // Экономист. -2009.

2.     Анализ и формирование организационной структуры промышленного предприятия: Вопросы методологии и методики. — Новосибирск: Наука, 2010г. — 270с.

3.     Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2008г. - 326 с.

4.     Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 1996. — 383 с.

5.     Бородина Е.И., Голикова Ю.С., Колчина Н.В., Смирнова З.М. Финансы предприятий. — М.: Банки и биржи, 2009г. - 208 с.

6.     Васильев А.А. Модели управления процессом бюджетного планирования на промышленных предприятиях. Межвузовский сборник трудов молодых ученых по итогам работы межвузовского аспирантского семинара / ВолгГТУ. — Волгоград, 2010г.

7.     Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009г. — 284с.