Бюджетирование

Так как  некоторые внешние и внутренние факторы функционирования компании меняются, в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. При подготовке отчетов по бюджетам важно учитывать изменчивость затрат. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты на одном уровне деятельности со сметными на другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составление гибкой сметы.

Анализ  исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям - систему автоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Анализу так же подвергаются различия между бюджетными данными одних и данными других подразделений (предприятий), а также среднеотраслевыми данными. Не менее важен анализ тенденций показателей во времени.

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность, и др.), неудовлетворительны, то производится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес – процессов, необходимую  для оперативного и стратегического  менеджмента. Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Это позволяет более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов в динамике, определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.

     1.3 Основные виды бюджетов

     Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

     К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести  бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

     Первый  вариант предусматривает сбор и  фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего  уровня и далее к руководству  компании. При таком подходе много  сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

     Этот  вид бюджетирования широко распространен  в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства  заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

     Второй  подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

     В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

     Есть  еще несколько вариантов классификации  бюджетов:

• Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

     В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

     Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

     По  различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким  образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами  квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

     Зачастую  в компании долгосрочное и краткосрочное  бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный  бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

     Причем  если краткосрочный бюджет как правило  несет гораздо больше контрольных  функций, нежели долгосрочный, который  в основном служит для целей планирования.

• Постатейные бюджеты (line-item budgets)

     Постатейный бюджет предусматривает жесткое  ограничение суммы по каждой отдельной  статье расходов без возможности  переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить  не более $5000 на рекламу, то больше Вам и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $15000.

     В России сама концепция постатейных  бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается  с достаточной жесткостью.

• Бюджеты с временным периодом

     Этот  термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный  на конец периода остаток средств  не переносится на следующий период.

     Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет  более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

     К недостаткам такого метода следует  отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце  периода менеджеры начинают в  срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

• Гибкие и статичные бюджеты

     В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры  находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в  то время как при составлении  гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

     Хорошим примером гибкого бюджета может  послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая  количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

     Гибкий  бюджет хорош тем, что позволяет  более адекватно оценить эффективность  работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению  к ним поддерживающую роль.

• Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

     Бюджет  с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность  ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который  при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

     Преемственный бюджет намного снижает объем  усилий и времени, затрачиваемых  на бюджетный процесс. Однако он имеет  и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность  образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

     1.4. Генеральный бюджет торговой организации

Генеральный бюджет - это план прибыли, который  связывает воедино все результаты и затраты процесса производства. Он разрабатывается на основе различных самостоятельных и взаимосвязанных бюджетов и смет.

Начальным этапом бюджетирования является разработка программы сбыта (бюджета продаж), основанного на прогнозе продаж товаров и услуг. Прогноз выручки - очень ответственный шаг в процессе планирования, от точности которого зависит финансовый результат. Для прогноза продаж используют различные процедуры и в окончательном варианте проекта продаж обычно комбинируется информация из различных источников. При его разработке учитывается мнение каждого руководителя отдела, имеющего отношение к производству и продажам. На многих предприятиях существуют группы маркетологов высшего уровня управления, которые координируют деятельность различных отделов по вопросам продаж. При разработке прогноза продаж анализируются следующие факторы:

1. уровень  продаж прошлых периодов и  тенденции на ближайший год  для данного предприятия и  для отрасли в целом;

2. тенденции  развития экономики страны (фаза  экономического развития, ожидаемые направление и скорость развития);

3. экономические  тенденции в смежных отраслях;

4. политическая, законодательная, экономическая  стабильность;

5. ценовая  стратегия и политика на предприятии;

6. планируемая  реклама и продвижение товара;

7. ожидаемые  действия конкурентов;

8. новые  продукты, разрабатываемые в данной  области, которые могут повлиять  на спрос в краткосрочной и  долгосрочной перспективе (например, товары-заменители);

9. маркетинговое  исследование товара и рынка.

Исходным пунктом в прогнозировании продаж является уровень продаж предыдущего года. Затем происходит совместное обсуждение маркетологами и производственниками факторов, влияющих на продажи. Многие предприятия используют эконометрические модели для систематического агрегирования всей доступной информации на уровне мирового рынка, страны, отрасли, предприятия; особенно часто используют регрессионный и вероятностный анализ. По результатам утвержденного прогноза разрабатывается план продаж на год, который ложится в основу генерального бюджета. Ошибки в планировании продаж, допущенные на первой стадии бюджетирования, сводят к нулю всю последующую работу.

Операционные  бюджеты - это группа бюджетов, отражающих экономические процессы и процедуры, связанные с производством продукта. К ним относятся: бюджет производства; бюджет запасов готовой продукции на конец года; сметы затрат на основные материалы, прямой труд, накладные производственные расходы; смета цеховых расходов на производство продукции; сметы административных и коммерческих расходов; бюджет денежных средств. Операционные бюджеты несколько различаются для различных отраслей, но все они представляют собой детализированный план использования основных факторов производства - материалов, труда, производственных накладных расходов - для производства продуктов и услуг. Производственные предприятия разрабатывают бюджет производства (производственную программу)- план производства продукции в натуральном выражении, и план остатков НЗП и готовой продукции на конец периода. В планах обычно закладывают определенный процент запасов готовой продукции на начало и конец периода на случай повышения спроса. На основании информации производственной программы разрабатываются остальные операционные бюджеты. Торговые предприятия разрабатывают подобные операционные бюджеты, но вместо бюджета производства они составляют бюджет закупок. В торговых фирмах отсутствует бюджет прямых материалов, поскольку закупки не подлежат переработке, но все остальные бюджеты имеют такой, же вид, как для промышленного предприятия. Предприятия сферы обслуживания разрабатывают аналогичные группы бюджетов, показывающих объемы производства и реализации услуг. Например, аэролинии составляют следующие операционные бюджеты: бюджет миль полета; материальные бюджеты по видам материальных затрат (бюджет топлива, пищи, запасных частей); трудовые бюджеты для экипажа и обслуживающего персонала; бюджет накладных расходов. Бюджет денежных средств разрабатывается каждым предприятием, в нем отражаются плановые поступления денежных средств за реализованную продукцию и услуги и расчеты предприятия с поставщиками и подрядчиками. Проекты финансовой отчетности, часто называемые проформой финансовой отчетности, показывают общие финансовые результаты от плановой деятельности в течение планового периода. Проформа включает проект отчета о финансовых результатах, проект баланса, проект кассовой консолидированной сметы. Бюджет капитала - это план приобретения фиксированных активов, таких как здания, оборудование. Бюджет денежных средств - это план распределения финансовых ресурсов.