Разработка бюджетной модели на примере компании ОАО "Техпром"

Одной из немаловажных причин целесообразности внедряя в практику российских предприятий  механизма бюджетного планирования для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности  в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности  плановых показателей (в целях налогового планирования). Является, преимущества внедрения следующих принципов  бюджетного планирования:

• помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
• в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;
• осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

В практике внедрения и разработки системы бюджетирования различают  два основных метода бюджетирования:

• «нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;
• «планирование от достигнутого» - традиционный метод.

Суть первого метода заключается  в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования  будущей экономической эффективности  выделяемых средств. Это означает, что  менеджеры должны будут готовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и  прибыль от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство  получит информацию, позволяющую  лучше определить приоритеты: если окажется, что существующей сферы  деятельности низкий рейтинг, может  последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с  более высоким рейтингом.

Метод расчета бюджета на нулевой  базе также используется в случаях, когда на начальной стадии процесса бюджетирования некоторые подразделения (центры финансовой ответственности) в  план включают запас в предчувствии последующего урезания. В этом случае необходимо сокращать расходы бюджета  таких центров ответственности  на стадии планирования. Подобная практика может закрепиться, если будет использована система, по которой бюджет составляется на основе фактических затрат предыдущего  года. При таком подходе бюджет с запасом активно будет использоваться для обеспечения достаточно прочной  базы на последующий период. Именно по этой причине целесообразно использовать такой метод как метод расчета  плана с нулевой базой.

Традиционный метод – планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Применение метода «от достигнутого» актуально для компаний со стабильной конъюнктурой рынка либо в быстро растущих отраслях. Действительно, если рынок постоянно растет, проще заложить на будущее рациональный потенциал увеличения объемов продаж, не используя каких-либо иных, более изощренных методов анализа и планирования. Метод «от достигнутого» имеет свои нюансы, обусловленные, в частности, тем, что:

- при выборе планового темпа роста продаж важно не забывать, что ключевым моментом успеха рыночной стратегии компании является не просто устойчивый рост продаж, а превышающий средний темп увеличения емкости рынка;

- темпы прироста продаж жестко ограничены возможностями рынка;

- любой интенсивно растущий рынок когда-то достигнет потолка, компаниям, привыкшим планировать по принципу «плюс процент прироста», важно не упустить наступление этого момента.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Разработка бюджетной  модели на примере компании ОАО "Техпром".

4.1. Характеристика предприятия.

ОАО «ТЕХПРОМ» — компания, работающая на рынке строительной, дорожной, автотракторной техники, оборудования и запасных частей, имеет большой опыт в этой области и является дилером и партнером многих заводов-производителей данной продукции российского и зарубежного производства.

ОАО «ТЕХПРОМ», является официальным  дилером: ООО «ВЭТЗ-энергосистемы», г. Вязьма — одного из ведущих российских производителей оборудования для автономной и локальной энергетики (дизель генераторы от 4 кВт до 5 мВт, передвижные электростанции типа ЭД мощностью до 1000 кВт, стационарные электроагрегаты типа АД мощностью от 2 кВт до 4 мВт, электростанции в контейнерном исполнении и другая продукция электротехнического назначения; завод «Уралтяжмаш» (ООО «Промышленные машины»), г. Челябинск — производителя тракторов, бульдозеров, трубоукладчиков, автогрейдеров, запчастей к ним; завод ООО «Волжский погрузчик», г. Нижний Новгород — лидера в СНГ по производству электрических, дизельных и газобензиновых вилочных автопогрузчиков г/п от 1,5 до 10 тонн; ОАО «Угличмаш», г. Углич — производителя автокранов на автомобильном шасси грузоподъёмностью 14 — 35 тонн.

ООО «ТЕХПРОМ», является официальным  дистрибьютором итальянской компании ТСМ-Srl на территории Российской Федерации и стран СНГ.

Компания ТСМ-Srl — производитель автокранов грузоподъёмностью 30 — 200 т на серийном автомобильном шасси IVECO с нагрузкой на ось до 10 т и грузоподъемностью 35 — 135 т на гусеничном шасси, а также автомобильных эвакуаторов и трубоукладчиков с изменяемой базой на гусеничном шасси.

ОАО «ТЕХПРОМ» по ряду моделей машин и оборудования является эксклюзивным дилером по СНГ, странам Латинской Америки и Кубы.

ОАО «ТЕХПРОМ», также тесно сотрудничает и с другими заводами и компаниями — Каток-ЧТЗ, КЭМЗ, Уралвагонзавод, Амкодор-Пинск, КЭЗ, ПЗСММ, ЧМЗ, УРМЗ, КРАНЭКС, компанией ООО «Контурс-СДМ», компанией РусбизнесАвто и с компанией Ammann (Щвейцария), производящей дорожные катки, асфальтоукладчики и средства малой механизации.

ОАО «ТЕХПРОМ», на протяжении нескольких лет тесно сотрудничает в качестве официального поставщика со многими ведущими предприятиями России и стран СНГ, осуществляя комплектные поставки, снабжая их различными видами технологического оборудования, оснастки, запчастей, импортных инструментов, расходных материалов, насосного и вентиляционного оборудования.

4.2. Бюджетная модель компании ОАО "Техпром.

Бизнес-модель бюджетной  структуры компании ОАО "Техпром", занимающейся производством и продажей продукции, а также оказанием услуг контрактного производства.

Бюджетная модель – это совокупность взаимосвязанных между собой бюджетов предприятия.

Формирование бюджета  – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и финансовые документы (см. рис.1).

Процесс формирования условно  делится на две составные части:  
· подготовка операционного бюджета;  
· подготовка основных бюджетных документов.  
Рекомендуется иметь на предприятии стандарты по составлению бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков.  
Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том, что стандарт – это показатель на единицу продукции (например, проектные затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм. Реально выполняемые стандарты – это стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и другое.

Рис. 1 Схема бюджетной модели компании.

 

Бюджет предприятия представляет собой, как правило, комплект главных  бюджетных форм: Бюджет Доходов и  Расходов (БДР)(см.рис.3), Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) (см.рис.4) и Прогнозный Баланс или Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ)(см.рис.5), которые могут быть получены посредством формирования различных операционных, инвестиционных, финансовых бюджетов, а также различных функциональных бюджетов (Бюджет продаж, Бюджет Заработной платы и т.д.). 
Бюджет доходов и расходов (БДР) отражает планируемые финансовые результаты деятельности компании за отчетный период. 
Бюджетный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов). Этот документ позволяет рассчитать основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо спрогнозировать объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные расходы и доходы, налоги к уплате и др. большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость). Величину налоговых и некоторых других платежей можно рассчитать пропорционально другим, известным показателям деятельности (например, суммы налоговых платежей можно оценить, зная ставки различных налогов и налоговые базы), другие - просто оценить исходя из планируемых мероприятий и опыта прошлых периодов (например, расходы на повышению квалификации персонала). 
Бюджет движения денежных средств (БДДС) отражает планируемые денежные потоки в разрезе видов деятельности за отчетный период и планируемый профицит/дефицит. Этот документ, пожалуй, наиболее важен для обеспечения текущей финансовой деятельности организации. 
Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ) или Прогнозный Баланс отражает планируемое финансовое состояние компании на начало и конец отчетного периода. 
Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов). Этот документ позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния организации по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др.

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение  компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в  виде привлечения дохода или осуществления  расходов) и должно нести ответственность  за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам.³ Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования. (Рис.2)

Рис.2 Матрица распределения бюджетов по центрам финансовой ответственности – ЦФО компании.

 

 

Заключение.

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. 
Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей. 
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд. 
В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму. 
Данная курсовая работа имела целью доказать необходимость бюджетирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. В работе рассмотрены примеры составления схемы бюджета предприятия, приведена пошаговая модель технологии бюджетирования на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

1. Кочнев А. Преимущества системы бюджетного управления. 
2. Волкова О.Н. Управленческий учет. – М.: Велби, Изд-во Проспект, 2008. 
3. Данилова Н. Ф. Управленческий учет – М.: Издательство «Экзамен», 2008. 
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. И перераб. – М.: Финансы и статистика, 2000.  
5. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. 
6. Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд./ Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. 
7. http://ru.wikipedia.org 
8. http://xreferat.ru/105/1781-1-analiz-sistemy-byudzhetirovaniya-na-ooo-tol-yattikauchuk.html 
9. http://www.iteam.ru/publications/finances/section_12/article_2341