2.3. Виды бюджетов, их классификация

     Составными  частями процесса бюджетирования являются:

     а) управленческая технология

     б) организация системы бюджетирования;

     в) автоматизация.

     При организации процесса бюджетирования необходимо следовать основным его принципам:

     ● использование методологии бюджетирования, базирующуюся на западных принципах  финансового менеджмента, адаптированную к российским условиям;

     ● создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке  первичной документации, включая  всю информацию бухгалтерской отчетности (и помимо нее) в более оперативном  режиме, чем сроки отчетности;

     ● строгое следование принципам конфиденциальности.

     Инструментом  процесса бюджетирования являются бюджеты (планы, сметы). Их можно разделить  на четыре основные группы:

     ● основные бюджеты (бюджет доходов и  расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

     ● операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и др.);

     ● вспомогательные бюджеты (план капитальных  вложений, кредитный план, бюджеты  налогов);

     ● дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, планы  отдельных проектов и программ).

     Все эти виды бюджетов необходимы для  составления прогноза финансового  состояния предприятия и для  проведения план-факторного анализа.

     Процесс бюджетирования, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, которые принято подразделять:

     1. Бюджет продаж.

     2. Производственный бюджет 

     3. Бюджет запасов готовой продукции.

     4. Бюджет прямых материальных затрат.

     5. Бюджет прямых затрат труда.

     6. Бюджет (смета) общепроизводственных  расходов.

     7. Бюджет (смета) управленческих расходов.

     8. Бюджет (смета) коммерческих расходов.

     Бюджеты 1—6 разрабатываются на конкретную продукцию (бизнес, цех, участок производства) и формируют в конечном итоге производственную себестоимость изготовленной продукции. Общие организационные расходы (7, 8) дополняют производственные затраты, формируют полную себестоимость объема продаж и представляют информационную базу для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного баланса.

     Рассмотрим  каждый из бюджетов, входящих в систему  операционных бюджетов:

1. Бюджет продаж показывает ежемесячный и ежеквартальных объем продаж по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей. Объем продаж является основой других бюджетов
2. Бюджет производства формируется ежемесячно и ежеквартально, только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Его задача – обеспечение объема производства достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создания экономически целесообразного уровня запасов.
3. Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для изготовления продукции, в расчете на единицу продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях. Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода.
4. Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на оплату труда в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с учетом тарифных ставок) показателях.
5. Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов показывает расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецоснастки и спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода.
6. Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость инвентаря, спецодежды, спецоснастки общеорганизационного характера и другие расходы на протяжении бюджетного периода.
7. Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по сбыту продукции организации.
8. Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости) является завершающим операционным бюджетом. С его помощью исчисляется (калькулируется) производственная себестоимость изготовленной продукции, включающая обычно следующие статьи затрат:

     ● основные материалы;

     ● оплату труда производственного  персонала;

     ● общепроизводственные накладные расходы.

     Как правило, определение операционных бюджетов является внутренним делом  самой организации, которая осуществляет процесс бюджетирования. Однако необходимо учитывать, что операционные бюджеты  подготавливают данные для составления  основных финансовых бюджетов, с их помощью планируемые в натуральных единицах измерения показатели переводятся в стоимостные.

     После составления операционных бюджетов, как правило, осуществляется процесс  составления основных бюджетов. Основные бюджеты представляют собой финансовые, количественно определенные выражения маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Основные бюджеты подразделяются на:

1. Бюджет движения денежных средств
2. Бюджет доходов и расходов
3. Расчетный (прогнозный баланс)

     Рассмотрим  подробнее каждый из видов бюджетов, входящих в состав основных бюджетов:

1. Бюджет движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменного бюджетирования. Он призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств организации на предстоящий период. Практически БДДС это план движения расчетных счетов и наличных денежных средств в кассе организации, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате финансово– хозяйственной деятельности.
2. Бюджет доходов и расходов (бюджет прибылей и убытков) или план финансовых результатов деятельности организации показывает соотношение доходов организации, запланированных на определенный (бюджетный период) с расходами, которые организация должна понести за этот же период. Основное назначение бюджета показать руководителям организации эффективность ее будущей деятельности.
3. Расчетный баланс – прогноз соотношения активов и обязательств организации на определенный период, обычно на тот же, что и БДДС и БДиР. Это последний этап в процессе бюджетирования, показывающий или фиксирующий расхождения между БДДС и БДиР, поставляющий важную информацию для расчета всевозможных финансовых показателей оценки финансовой эффективности бизнеса.

     Основные  бюджеты взаимосвязаны между  собой, чтобы подчеркнуть эту  взаимосвязь, они объединяются такими названиями: «основные» или «основной» бюджет, «генеральный бюджет», «мастер – бюджет».

     Классификация бюджетов кроме основных и операционных бюджетов предлагает вспомогательные  бюджеты и специальные бюджеты.

     Вспомогательные бюджеты: бюджет капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план иногда объединяются одним названием – инвестиционный бюджет. И это оправданно, так как инвестиционный бюджет показывает соотношение стартовых затрат бизнеса и внешних источников их финансирования (инвестиций)

     Капитальные затраты (первостепенные) необходимы для осуществления нового бизнеса или на цели технической модернизации уже существующей организации.

     Бюджет  капитальных затрат разрабатывается до бюджета доходов и расходов иди одновременно с ним, набор статей бюджета капитальных затрат определяется индивидуально не только для организации в целом, но и для каждого отдельного проекта, исходя из его специфики.

     Бюджет  капитальных затрат, как правило, не корректируется, поскольку закладываемые  в бюджет расходы отдельно утверждаются руководством организации.

     Кредитный план в первоначальном варианте составляется после разработки плана капитальных затрат. В плане определяется размер кредита, возможная процентная ставка за кредит (исходя из сложившейся ситуации на финансовом рынке), условия возврата или погашения.

     Окончательный вариант кредитного плана составляется после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут ясны все потребности во внешнем финансировании не только для капитальных расходов, но и на пополнение оборотных  средств.

     На  рисунке ниже предситавлены схематично основные, вспомогательные и опрационные бюджеты:

 

     Рис.2 Типовая классификация  бюджетов организации

     Также существуют и специальные бюджеты. Они делаться на:

     1. Бюджет балансовой прибыли.

     2. Бюджет чистой прибыли.

     3. Бюджет научно-исследовательских,  опытно-конструкторских и технологических  работ.

     4. Налоговый бюджет.

     Специальные бюджеты не имеют между собой  единой целевой взаимосвязи, они  показывают смету расходов или распределение  части статей основных бюджетов. Совокупность этих бюджетов выбирается руководством предприятия, в зависимости от специфики  хозяйственной деятельности

     Рис.3 Блок-схема процесса бюджетирования

     3.Подготовка процесса бюджетирования

     Для ведения на постоянной основе процесса бюджетирования, необходимо создать  такую организационную структуру  предприятия, которая бы позволяла  осуществлять этот процесс. Составление основного, операционного и дополнительного бюджетов требует создания специальных подразделений, которые должны обладать определенными полномочиями и функциями. Однако не всегда создание таких подразделений возможно. Так, на небольших предприятиях, процесс бюджетирования осуществляется бухгалтерий и утверждается генеральным директором. Но в рамках крупных и средних предприятий создание специализированных подразделений возможно, в этом случае бюджет утверждается, как правило, правлением.

     В организационной структуре процесса бюджетирования необходимо различать  субъекты и объекты процесса бюджетирования

1. Субъекты процесса бюджетирования — подразделения, участвующие в разработке основного бюджета: аппарат управления организацией. Он рассматривает, корректирует и представляет на утверждение бюджетные показатели объектов планирования. К ним относятся планово-экономические, финансово-экономические, планово-аналитические службы, отдел труда и заработной платы, управление маркетинга и сбыта и др.;
2. Объекты процесса бюджетирования — подразделения, которыми составляется основной бюджет и которые ответственны за выполнение сводного бюджета: производственные цехи, служба сбыта, отдел снабжения, складские службы и др.

     Обычно  различают две схемы организации  работ по составлению бюджетов:

1. Метод break-down (сверху — вниз): работа по составлению бюджета начинается « сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной форме, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, включаются в планы подразделений
2. Метод build-up (снизу — вверх) поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, а затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предприятия.