Существует  ряд рекомендаций по применению данных методов и организации процесса бюджетирования . Ниже приведены наиболее существенные из них.

1. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов по составлению бюджета. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.
2. Бюджеты должны быть структурированными, ясными и подробными. Цифры бюджета должны укладываться в пределы, установленные на основе предыдущих результатов, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на трудовые и физические ресурсы. Подготовка, анализ и утверждение бюджета должны представлять собой единый процесс, открытый к изменениям, свободный от эмоций и политического давления и построенный на основе информации, скоординированной между подразделениями.
3. Цифры в бюджетах не должны быть слишком высокими или неоправданно заниженными. В первом случае это приводит к невозможности исполнения бюджета и недовольству персонала. Во втором — становится допустимой потеря рабочего времени. Они должны быть реалистичными, достижимыми и документально обоснованными.
4. При осуществлении процесса бюджетирования следует учитывать эти факторы:

• стадии жизненного цикла продукта;

• потребности покупателей;
• уровень конкуренции;
• человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе;
• тенденции в развитии технологии;
• уровень предпринимательского и финансового риска;
• потребности и ресурсы производства;
• запасы на складе и оборачиваемость активов;
• наличие и стоимость сырья;
• маркетинговые и рекламные условия, в том числе долю рынка;
• ценообразование на товары или услуги;
• моральное устаревание товаров и услуг;
• потребности в финансировании и наличие средств;
• корпоративную и отраслевую стабильность, включая трудовые отношения между администрацией и профсоюзами;
• спрос на продукцию;
• государственное регулирование;
• особенности цикла и сезонные колебания;
• факторы политики и экономики.

     Таким образом, под процессом подготовки бюджетирования понимается создание следующих  элементов:

1. Организационных структур, отвечающих за организацию процесса бюджетирования;
2. Нормативных документов, стандартизирующих проектные формы, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. По сути дела это стандарт предприятия, подробно описывающий политику, организационную структуру, разделение ответственности и власть, и служит в качестве свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В стандарте говорится о том, что нужно делать, как и в какой форме;
3. Комитета по бюджету — обычно это составленная из руководителей среднего звена консультативная группа. Комитет — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия. Смысл существования комитета — обеспечение престижа и формального оформления бюджетных программ.

     4. Исполнение бюджетов

     Даже  самый тщательно разработанный  бюджета не имеет гарантии того, что он будет исполнен. Для того, чтобы бюджет исполнялся, на предприятии необходимо внедрить процедуры, которые обеспечат достижение плановых показателей.

     В процессе исполнения бюджета можно  выделить следующие основные процедуры:

1. управление договорами;
2. управление платежами;
3. управление чрезвычайными событиями и резервами;
4. авторизация хозяйственных операций, проверка их на соответствие бюджету;
5. оперативное планирование и учет;
6. корректировка бюджета.
7. Автоматизация процесса бюджетирования

     4.1.Управление договорами

     В момент заключения договора менеджеры  редко задумываются об исполнении бюджета. Но уже на этой стадии необходимо сопоставлять принимаемые решения с целями компании, которые отражены в бюджете. Так, например, ведя переговоры о снижении цены для клиента, менеджер не принимает во внимание, что это снижение компании не нужно, а необходимы более выгодные условия поставки и отсрочка платежей. Поэтому в рамках управления договорами необходимо обеспечить жесткую увязку всех заключаемых договоров с утвержденным бюджетом. Для этого следует реализовать следующий комплекс мер.

     Все заключаемые договоры на приобретение ресурсов должны соответствовать плану  закупок или затрат. Другими словами, объемы закупок, сроки поставки, цена приобретения должны соответствовать  аналогичным показателям, установленным  в бюджете.

     Долгосрочные  договоры, заключенные на момент формирования бюджета, а также договоры, которые  планируется заключить в течение  бюджетного периода, включаются в проект бюджета на стадии его формирования и утверждения.

     Решение о заключении договоров, связанных  с возникновением затрат, не предусмотренных  бюджетом, принимается в соответствии с установленным порядком пересмотра бюджета.

     Решения о заключении новых договоров  принимаются руководителями подразделений  на основании данных оперативного учета  и в разрезе статей утвержденного  бюджета.

     Перед принятием решения о заключении новых договоров необходимо отслеживать  освоенный объем бюджета - это  позволит контролировать исполнение бюджета. Подписанию договора должно также предшествовать обоснование выбора поставщика, а  если договор заключается на значительную сумму, то проведение тендера.

     Исполнение  договоров и оплата по ним осуществляются после авторизации заявки должностным  лицом, располагающим необходимым  набором прав.

     Договоры, не соответствующие параметрам бюджета  и кредитной политике компании, могут  быть заключены только по прямому  указанию финансового или генерального директора.

     Аверчев И. приводит следующий пример.

     Описание управления договорами на крупном нефтехимическом предприятии.

     Управление  договорами в соответствии с принятым бюджетом включает следующие этапы:

     формирование  бюджета продаж в разрезе договоров;

     согласование  договоров;

     заключение  крупных договоров: выбор и обоснование  поставщика, проведение тендеров.

     Планирование  продаж в разрезе договоров и  покупателей позволяет отойти от абстрактного планирования объемов  реализации и акцентировать внимание менеджеров на параметрах договоров, заложенных в бюджете.

     При согласовании договор не только визируется юридической службой и бухгалтерией, но и проходит проверку в финансово-экономической  службе на предмет соответствия суммы  и условий договора параметрам, указанным  в бюджете. В случае несоответствия (превышения установленных лимитов  по сумме, объему закупки и т.д.) подразделение, инициирующее заключение договора, проводит следующие мероприятия:

     перераспределяет  затраты и выплаты между статьями, закрепленными за данным подразделением;

     принимает меры по уменьшению суммы договора;

     если  превышение суммы по договору составило  не более 10% от общей величины суммарных  затрат подразделения, руководитель обосновывает его возникновение в сопроводительном письме финансовому директору. В  таком случае финансирование по данному  договору будет продолжено из резервного фонда.

     При заключении крупных договоров, особенно инвестиционного характера, общей  стоимостью свыше 1 млн. руб. в компании проводятся тендеры. Тендеры организуются структурными подразделениями компании совместно с финансовой службой.

     4.2.Управление платежами

     Процесс управления платежами включает три  составные части:

• процедуру согласования платежей;
• определение приоритетов в исполнении платежей;
• управление ликвидностью (кассовыми разрывами).

     1. Процедура согласования платежей

     Запланированные выплаты на предприятии должны производиться  на основании заявок, утвержденных финансовым директором. В заявке, представляемой на утверждение, указываются инициатор платежа, назначение, документ-основание, срок осуществления платежа, код статьи затрат в соответствии с кодировкой, принятой в системе бюджетирования, отметка бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период.

     2. Определение приоритетов исполнения платежей

     Для большинства компаний характерна ситуация, когда общая сумма поступивших  на оплату заявок превышает объем  денежных средств, которыми располагает  компания на текущий момент. Вопрос, какие счета оплатить сейчас, а какие платежи отложить, должен решаться не при возникновении кризисной ситуации, а заранее, на этапе разработки процедур исполнения бюджета. Для этого все выплаты, запланированные в бюджете, нужно поделить на группы по степени их важности. Как правило, выделяют 2-3 группы, но в зависимости от специфики компании их может быть и больше.

     К платежам "первого приоритета", или обязательным платежам, как правило, относят:

• заработную плату персонала;
• налоговые платежи;
• погашение кредитных обязательств перед основными поставщиками (электроэнергия, сырье, материалы);
• погашение кредитов, полученных в банке;
• другие платежи (лизинговые платежи, выплаты по реструктуризированной задолженности, выплаты дивидендов и т.д.).

     Обязательные  платежи осуществляются полностью  в утвержденные для выплаты сроки.

     К группе платежей "второго приоритета" в большинстве случаев относят:

• премии, вознаграждения по итогам года;
• платежи прочим кредиторам;
• закупки по не основной деятельности и другие платежи.

     Выплаты по этим статьям производят после  платежей "первого приоритета". Можно также руководствоваться  следующим принципом: если выручка  поступает в полном объеме, то платежи "второго приоритета" осуществляются полностью, если нет, то объем платежей сокращается пропорционально поступлению  выручки и часть платежей переносится  на следующий период.

     4.3. Управление ликвидностью.

     Управление  ликвидностью в рамках бюджета направлено на предотвращение возникновения дефицита денежных средств. Избежать возникновения  дефицита денежных средств организация может за счет привлечения финансирования со стороны (кредиты, займы), создания резервов или сокращения выплат. Выбор способа покрытия дефицита денежных средств зависит от приоритетности платежей и размера дефицита. Если в результате возникновения дефицита не хватит денежных средств на осуществление платежей "первого приоритета", то необходимо привлечь заемные средства или использовать созданный резервный фонд.

     Для выплат "второго приоритета" использование  того или иного метода управления кассовым разрывом зависит от величины дефицита. Если предполагаемый дефицит  незначителен, то принимается решение  о сокращении объема менее приоритетных платежей, в противном случае используются средства резервного фонда или заемные  средства. В большинстве компаний пороговое значение дефицита составляет около 10% от величины поступлений.

     4.4.Управление чрезвычайными событиями.

     При бюджетном управлении к чрезвычайным событиям относятся те, которые влекут за собой возникновение незапланированных  расходов и платежей. Если в процедуре  управления платежами компании описаны  принципы принятия решения в случае перерасхода по запланированным  статьям затрат или дефицита средств, то процедура управления чрезвычайными  событиями должна содержать алгоритм принятия решений в случае появления  статей расходов, которые не были предусмотрены  бюджетом. В отношении незапланированных  платежей действует тот же порядок  прохождения заявок, что и при  управлении платежами. Ответственность  за авторизацию их исполнения несут  топ-менеджеры компании и менеджеры среднего звена.