4.5. Авторизация хозяйственных операций.

     Распределение ответственности между менеджерами  предприятия - один из наиболее важных принципов, которые должны соблюдаться  при создании эффективной системы  бюджетирования. Но для того чтобы  этот принцип был воплощен на практике, необходимо выполнение следующих условий:

• ответственность менеджеров должна быть четко разграничена, к примеру определены размеры расходов, которые могут быть авторизованы тем или иным менеджером;
• процесс авторизации хозяйственных операций должен быть формализован и проконтролирован (визирование платежных документов и заявок на осуществление платежа).

     4.6. Оперативное планирование и учет.

     Для управления процессом исполнения бюджета  необходимо создание системы краткосрочного (оперативного) планирования на период меньше месяца, декаду, неделю, день. Система оперативного планирования не должна содержать тот же объем информации, что и месячный бюджет компании, иначе процесс планирования будет излишне трудоемким. Состав показателей, которые планируются ежедневно, во многом зависит от специфики компании и существующей системы управления.

     4.7. Корректировка бюджета.

     Поскольку фактические результаты хозяйственной  деятельности зачастую отличаются от плановых, необходимо предусмотреть  процедуру корректировки бюджета  компании. При этом речь идет не только о случаях корректировки бюджета, когда фактические расходы компании превышают аналогичные показатели, установленные в бюджете. Необходимость  в корректировке может возникнуть и при появлении дополнительных заказов от покупателей, которые  позволят улучшить финансовые показатели компании и эффективнее использовать производственные мощности.

     Инициаторами  внесения корректировок в бюджеты, как правило, становятся сотрудники подразделений, ответственные за формирование операционных и инвестиционных бюджетов. Ежемесячно следует корректировать БДДС. Как правило, корректировка  БДДС происходит при прогнозируемом отклонении первоначально утвержденных показателей более чем на 10% (хотя величина такого критерия для каждой компании может существенно отличаться, при его определении необходимо исходить из принципа существенности отклонений и трудоемкости процедур корректировки).

     4.8. Автоматизация процедур исполнения бюджета.

     Перечисленные выше механизмы исполнения бюджета  являются неотъемлемой частью системы  бюджетирования компании. Поэтому, выбирая  информационную систему, в которой  будет реализовано бюджетное  управление организацией, нужно заранее  предусмотреть возможность создания инструментов исполнения бюджета. Большинство  программных продуктов, представленных на рынке, в той или иной степени  поддерживают эти требования или  содержат готовые решения. Тем не менее, при продуманной организации  контроля исполнения бюджета автоматизировать и ускорить работу можно и за счет таких программных продуктов, как  Excel или Access.

     Все процедуры должны быть описаны и  утверждены во внутрифирменных регламентах  и инструкциях. Чтобы бюджетирование реально работало на предприятии, необходимо комплексное внедрение всех основных процедур исполнения бюджета

     5. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета

     Для того, что бы бюджет исполнялся, необходимо создать систему, которая бы контролировала этот процесс. Система внутреннего контроля исполнения бюджета — это логическая структура формальных и (или) неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами организации в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными нормативами, избежание чрезмерных расходов). Данная система включает в себя:

1. Текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа выполняется в течение бюджетного периода структурными подразделениями - объектами планирования (центрами ответственности) организации;
2. Поступление от центров ответственности (объектов планирования) управленческим службам (субъектам планирования) соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;
3. Анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству (директору по экономике) по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

     Т.о. мониторинг бюджета должен осуществляться одновременно:

• самими подразделениями, отвечающими за исполнение бюджетного задания. Здесь контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;
• управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации руководству организации для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами организации в течение всего бюджетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило, в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).

     6. Учет и система контроля по центрам ответственности

     Содержание  бюджетного планирования и контроля организационной структурой. Эта  структура разрабатывается руководством организации. Она необходима для  достижения целей и выполнения задач  организации.

     По  своей сути организационная структура  представляет собой множество векторов ответственности, которые показывают направление движения информации внутри организации. Примером такой информации может служить отчетность предприятия. Движение информации внутри организации  представляет собой иерархическую  структуру, в которой нижние уровни подотчетны высшим

     Для мировой практики характерно организация  структуры  для крупных компаний не по функциональному признаку, а  по производственным линиям (линиям продукции). Более того, для ряда крупных компаний характерно децентрализованное управление, позволяющее более эффективно решать все вопросы, связанные с производством. Однако, децентрализованное управление требует четкого и ясного подхода  в организационной структуре  предприятия. Для каждой структурной  единицы должно быть определено ее конкретное положение в системе, ей должны быть предоставлены как  определенные полномочия, так и ответственности. В связи с этим появилось такое понятие, как «центр ответственности», и, таким образом организационную структуру можно рассматривать как множество центров ответственности, связанных между собой векторами ответственности. В центрах ответственности сосредотачиваются все основные функции процесса управления: организация, учет, контроль, анализ результатов, а также формируется основная информация о показателях или продуктах, за которые несет ответственность данный центр.

     Внедрение системы центров ответственности  в процесс бюджетирования позволяет  связать конечные результаты деятельности организации с лицами, отвечающими  за эти результаты. Основной целью  учета по центрам ответственности  является сбор информации о показателях  по доходам, расходам для каждого  центра, выявление отклонений от плановых или целевых показателей, поиск  причин этих отклонений, оценка деятельности центров ответственности. При этом предусматривается установление для  каждого центра ответственности  плановых или целевых показателей, дальнейшее сопоставление полученных и плановых результатов, анализ отклонений, анализ причин отклонений, применение поощрительных или карательных  мер по отношению к лицам, несущим  ответственность за конкретные показатели.

     Система учета по центрам ответственности  характеризуется следующими особенностями:

     1. Организация делится на центры  ответственности.

     2. Каждый менеджер для управления  своим центром ответственности  и участия в разработке его  бюджета наделяется определенными  полномочиями и ответственностью.

     3. С определенной периодичностью  каждым центром ответственности  составляются контрольные отчеты, в которых сравниваются бюджетные  и фактические показатели. Отчеты  передаются по ступеням служебной  иерархии.

     Центры  ответственности (бюджетные центры), на которые делится организация, могут быть пяти типов:

     а) центры затрат, в которых регистрируются и сопоставляются бюджетные и фактические затраты;

     б) центры выручки , в которых регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую

     выручку;

     в) центры прибыли, регистрирующие и сопоставляющие бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль;

     г) центры инвестирования, в которых регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и капитальные вложения;

     д) центры стратегии бизнеса, представляющие собой это центры инвестирования, которые обладают полномочиями самостоятельно определять стратегию своего развития.

     В одной организации могут одновременно функционировать все 5 типов центров  ответственности, однако, в мировой  практике в системе управленческого  учета чаще всего выделяют первые четыре типа. Рассмотрим эти четыре типа центров ответственности более  подробно.

1. Центры затрат:

      (издержек) представляют собой наиболее часто используемый тип децентрализации управления, которые могут по объему деятельности изменяться от подразделения с несколькими работниками до целого производства. Центры затрат могут существовать внутри других центров ответственности. Иными словами, эти центры затрат могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единицы выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции. Задача менеджера, отвечающего за уровень затрат – долговременная минимизация издержек с помощью постоянного бюджетного контроля.

     Центр затрат можно подразделить на две  категории: центры нормативных издержек и центры дискреционных расходов. Основной характеристикой центров  нормативных издержек является то, что результат их деятельности может  быть измерен, и можно определить исходные ресурсы, требуемые для  выпуска каждой единицы продукции. В данном случае контроль осуществляется путем сравнения нормативных  издержек ( т.е затраты на исходные ресурсы, которые должны быть потреблены при выпуске запланированного объема продукции) с теми затратами, которые  фактически понесены центром ответственности. Разница между фактическими и  нормативными затратами называются отклонением.

2. Центры выручки:

       накапливают информацию о выполнении  плана продаж (бюджета продаж), корректируют  бюджетные данные на коэффициент  инфляции, анализируют значимые  отклонения показателя выручки  с помощью плана – графика  по конкретным заказам, контролируют  поступления денежных средств  от продаж. Менеджеры этих центров  отвечают за обеспечение объемов  реализации и величину расходов, связанных с реализацией (коммерческих  расходов).

3. Центры прибыли:

       контролируют продажную цену (внешнюю  или условную внутреннюю), объем  продаж (фактической реализации  на сторону или внутрифирменной)  и все статьи фактических (отчетных) издержек, подготавливают информацию  для отчета о прибыли организации  в целом. То есть они наделяются  ответственностью, как за производство  продукции, так и за реализацию. Кроме того, они имеют право  выбирать рынки, где будет реализовываться  продукция, определять ассортимент  продукции и ее объем, выбирать  поставщиков.