Управленческий учет и система бюджетирования организации

ГЛАВА 2.РАССМОТРЕНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИИ «КОЛОС-АГРО» 

2.1.Общая организационно-экономическая характеристика предприятия 
           Общество с ограниченной ответственностью “Колос -Агро” расположено в 45 км от города Елец Липецкой области. В деревне «Казинка» находится центральная контора предприятия. Хозяйство имеет земли в данной деревне. С 1964 года сельскохозяйственная организация «Колос» существует как колхоз. В 1995 году «Колос» реорганизован  в ООО «Колос –Агро». Главным документом предприятия является Устав, который утвержден в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».Уставный капитал ООО «Колос –Агро» состоит из номинальной стоимости доли его участника и составляет 10000 (десять тысяч) рублей.

Размеры угодий и их состав приведены в таблице 2.1.1. Структура земель хозяйства изменилась в период с 2008 по 2011 год,но отчетливо видна тенденция к увеличению земель в хозяйстве.

Таблица 2.1.1. Структура землепользования

Из таблицы 2.1.1 видно, что в структуре сельскохозяйственных земель сельскохозяйственные угодья преобладают ( > 90%) и соответственно в изучаемом хозяйстве имеется  низкая доля остальных категорий земель.

Хозяйство осуществляет следующие  виды деятельности, получая при необходимости  специальные лицензии:

растениеводство в сочетании  с животноводством(смешанное сельское хозяйство);

выращивание зерновых, технических  и прочих сельскохозяйственных культур, не включенных в другие группировки;

выращивание плодовых и ягодных  культур;

иные виды деятельности, не противорящие действующему законодательству.

Таблица 2.1.2. Рентабельность (убыточность) реализованной продукции животноводства

По данным таблицы 2.1.2 можно сказать, что реализация продукции животноводства в ООО «Колос – Агро» имеет убыточный характер. Только лишь  продажа молока цельного в 2010 и 2011 году рентабельна. Этот факт можно объяснить тем, что на производство продукции животноводства затрачивается большое количество ресурсов, которое не окупается. В этом случае нужно искать наиболее эффективные каналы реализации товара.

Таблица 2.1.3. Рентабельность (убыточность) реализованной продукции растениеводства

Продолжение таблицы  2.1.3

По данным таблиц 2.1.2 и 2.1.3 можно сказать, что за период 2009-2011 года производство зерновых понизилось, но в то же время производство рапса (озимого и ярового), многолетних трав на сено, зеленую массу повысилось. Это связано с уменьшением площади посева зерновых и одновременным увеличением площади посева под рапсом и многолетними травами (таблица 3.1.1). Урожайность культур также понизилась, за исключением зернобобовых. Прямые затраты труда на 1 га также понижаются с каждым годом. Это связано с тем , что труд становится все более механизированным. Полная себестоимость  по всем видам продукции  повышается, потому что с каждым годом затрачивается все больше и больше ресурсов на производство единицы продукции. Также можно сказать, что реализация продукции растениеводства в «Колос –Агро» рентабельна, за исключением ячменя, убыточность которого в 2011 году составила -34,77 %.

2.2. Анализ системы бюджетирования «Колос-Агро»

На предприятии «Колос-Агро»  первоначально пытались составлять бюджет еще в 1980-х годах. Тогда бюджет представлял из себя простую форму сметы доходов и расходов фирмы за определенный период. Главной целью, которую выполнял бюджет, было распределение денежных средств  предприятия.

В 1980-х годах в ООО «Колос-Агро» внедряют новую форму бюджета.Она была похож на отчет о движении денежных ресурсов. Данный бюджет составлялся на период в один месяц и имел следующую структуру. В верхней части ( «доход») располагался поток денежных средств, которые предприятие планировало получить от всех видов деятельности, включая приходы по внутреннему рынку. Вторая часть ( «расход») представляла собой перечень всех расходов предприятия, связанных с выпуском продукции. В нее входили затраты объединенные в крупные блоки (Заработная плата, Коммерческие расходы, Налоги и т.д.). Отдельным блоком были расположены расходы по основному сырью и материалам и инвестиционной программе. Данный бюджет содержал входящий и исходящий остаток. Суммы затрат по статьям расходов разбивались на четыре недели внутри месяца. В течение месяца подводились итоги по выполнению плана, и осуществлялся контроль. Все отклонения от плана фиксировались и проходили анализ на соответствие с бюджетом. Суммы затрат по статьям расходов планировались исходя их потребностей производства, рассчитанных на основе нормативного использования материалов, заработной платы и т.п. Для составления этого бюджета использовались бюджеты подразделений предприятия, в которых отражались все доходы и расходы данного подразделения на планируемый период. Бюджеты подразделений проходили «защиту» контрольных цифр у себя и в бюджетной комиссии. Бюджетная комиссия состояла из работников «Колос-Агро» руководящих должностей, которые принимали все решения относительно системы бюджетирования. Руководители утверждали, изменения, вносили поправки, принимали к исполнению. 
Текущую работу по данному бюджету осуществлял отдел финансов, в котором существовало отдельное подразделение – бюро бюджетирования.

В скором времени на смену старой форме, рассмотренной выше, была предложена новая модель системы бюджетирования, которая кардинально отличается от того, что делалось на предприятии до этого. Суть ее состоит в том, что основой формирования бюджета на планируемый период становится понятие центра затрат. Центр затрат – условно определенное место возникновения затрат. В новой рассматриваемой модели было принято, что таковыми являются производственные подразделения предприятия. Управление системой бюджетирования в «Колос-Агро» осуществляет финансовый директор. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Также существует бюджетный комитет – консультативная группа, составленная из руководителей верхнего звена. Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который 
занимается тщательной проверкой бюджетного планирования, дает рекомендации, разрешает разногласия и вносит коррективы в деятельность компании. В «Колос –Агро» существует набор правил, регламентирующих разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей, отражающих политику и организационную структуру предприятия. Эти правила используются при составлении бюджетов различных уровней. 
Весь процесс управления бюджетированием условно делится на три 
составные части: