Управленческий учет и система бюджетирования организации

• контроль-диагностика;
• предложения;
• внедрение.

В первой части управления системой бюджетированием контроль- диагностика существует анализ информации, продуктовой линии производства, анализ планирования и учета затрат, анализ управления кредиторской и дебиторской задолженностями и анализ финансового положения. Взаимосвязанная система управления предприятием позволяет провести диагностику процесса бюджетирования. При этом определяются отклонения от плановых показателей. На основе полученных данных строится модель, позволяющая оперативно воздействовать на факторы, негативно влияющие на ход выполнения бюджета. Предложения, разрабатываемые на основе проведенной диагностики, представляют собой разработки, рекомендации Так на основе ассортиментного анализа, анализа затрат и планирования, анализа управления задолженностями происходит формирование общего бюджета предприятия, строится прогнозный баланс, баланс движения денежных средств, отчет о прибылях и убытках. Формирование бюджета предприятия предполагает разработку стратегиии развития, рекомендации по учетной политике. Также на анализируемом предприятии предусмотрена оценка корректности принимаемых управленческих решений на этапах составления и при внесении оперативных изменений. Каждую статью любого бюджета можно проанализировать отдельно, восстановив как всю информацию по ее планированию – по всем изменениям, так и первичные документы, на базе которых фиксировалось ее фактическое выполнение. Таким образом, руководство предприятия имеет возможность оценить комплексное состояние и эффективность деятельности, при необходимости перераспределить финансовые потоки, отслеживать качество принимаемых управленческих решений.

2.3.Основные проблемы постановки системы бюджетирования на предприятии

         В данный момент  система  бюджетирования проходит контроль под наблюдением со стороны инвестора. Благодаря этому в своем развитии ему удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения. На самом деле перед «Колос-Агро» в данное время стоят несколько проблем:

• недостаточная оперативность составления отчетов;
• низкая профессиональная подготовка персонала;
• слабая мотивация сотрудников на достижение запланированных целей.

Это связано с тем, что в настоящее время «Колос- Агро» имеет развитую компьютерную сеть и сложное программное обеспечение. Но полный охват центров затрат планируется к началу 2013 года, (не реализована связь в настоящее время с группой центральных складов и бункеров предприятия), что позволит полностью исключить из документооборота нестандартные документы, телефонные звонки между службами и отделами, и значительно ускорит сам документооборот.Также   современные условия, стиль управления предъявляют к шату «Колос-Агро» высокие требования: высшее экономическое образование, владение компьютером, знание основ бухгалтерского учета, управление документооборотом, навыки делового общения с подчиненным персоналом. Для менеджеров среднего и высшего звена набор требований еще более жесткий: наличие высшего экономического образования, сертифицированный уровень пользования компьютером, знание правовых основ. Привлечение специалистов такого уровня требуют значительных финансовых вложений. Внедрение системы бюджетирования требует от персонала повышенной производительности труда, постоянного повышения уровня самообразования, что, в свою очередь, вызывает естественное противодействие отдельных сотрудников и приводит к возникновению конфликтных ситуаций на предприятии.

2.3. Порядок составления и применения системы бюджетирования  на предприятии «Колос-Агро»

Первоначально рассчитывается бюджет продаж. Служба сбыта и маркетинга ежемесячно готовит прогноз продаж на следующий месяц, используя перечень заказов. Этот прогноз содержит информацию о структуре продаж в разрезе товарной линии и стоимости каждого вида продукции. Прогноз учитывает как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на изменение цены, объема, общей суммы, такие как историю продаж, общее состояние экономики страны и региона, ценовая политика конкурентов, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности и т.д. Обобщенная информация проходит утверждение у руководителя отдела сбыта, а затем у бюджетного комитета, созданного по аналогии с предшествующим комитетом по бюджетированию. На основании прогноза продаж появляется бюджет продаж. Бюджет по производству – следующая ступень подготовки общего бюджета. Он рассчитывается, исходя из бюджета продаж и плана производства продукции на соответствующий период, и определяет необходимое количество выпуска изделий для запланированной реализации. Расчет бюджета производства проходит по центрам затрат и представляет собой многоуровневую модель, позволяющую связать воедино расходы данного центра затрат по материалам, заработной плате, накладным расходам, налогам, производственные мощности и движение товарно-материальных ценностей. Далее составляется так называемый сводный бюджет месяца. Он представляет собой расчет, в котором находят отражения данные по доходным и расходным статьям бюджета. Цель, которую выполняет данный расчет – определение планируемой прибыли. В верхней части представлены данные о доходах предприятия, а в нижней – о расходах. Причем расходы объединены в крупные блоки бюджетов по направлениям использования денежных средств (энергетика, ремонты и т.д.). Расчет каждого показателя проводится с использованием модуля автоматизированной системы, на основе нормативных показателей расхода материалов, заработной платы и т.д. Итогом составления данной таблицы будет цифра планируемого результата (прибыли или убытков). Следующим шагом является разнесение затрат нашедших отражение в бюджете на центры затрат. При этом в центрах затрат формируются их бюджеты. Деление затрат происходит на основные материалы, производственные затраты, энергетику, цеховые затраты, заводские накладные затраты, общезаводские расходы. В течение месяца происходит заполнение отчетных форм по центрам 
затрат. Вносятся фактические данные о производстве, выпуске и отгрузке готовой продукции, затратах понесенных при производстве, движении материальных ресурсов. В конце месяца бюджет представляется в законченном виде для утверждения в бюджетный комитет. Комитет рассматривает выполнение бюджета, выявляет изменения и отклонения от первоначального плана. Далее происходит обработка данных фактического и планового бюджета и привязка полученных результатов к управленческому учету.

Начиная с конца 2000 г. на предприятии  ведется установка и внедрение 
программного комплекса - «Интегрированная система управления предприятием М-2». В этом комплексе есть модуль, отвечающий за постановку вопроса бюджетирования. Именно он и связан с бюджетом продаж, позволяя решать многие задачи по моделированию. Он предназначен для обеспечения информационной поддержки и координации процессов финансового планирования и контроля. Модуль позволяет выполнять следующие функции:

• ведение бюджетов предприятия в разрезе центров ответственности, периодов и вариантов планирования;
• формирование бюджета доходов и расходов предприятии;
• формирование бюджета движения денежных средств;
• контроль динамики основных показателей доходов по сравнению с плановым уровнем и согласование изменений планов расходов на новом уровне;
• возможность проведения калькуляции при построении сводных бюджетов путем корректировки статей первичных бюджетов;
• комплексный отчет о состоянии статей бюджета; 
• оперативный контроль за ходом исполнения различных бюджетов.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ «КОЛОС-АГРО» 
 
3.1.Разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования на предприятии на примере зарубежного опыта

В ходе проведённого исследования можно дать следующие рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования, опираясь на опыт зарубежных компаний:

1. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического плана. В крупных зарубежных компаниях основные трудозатраты менеджеров приходятся на формирование пятилетнего плана развития, ориентированного на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, а не на годовой и оперативные бюджеты.  Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы предприятия нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов. Планирование деятельности должно осуществляться с учетом окружающей предприятия действительности. Сначала необходимо разработать методологию бюджетирования и только потом выбирать информационную систему. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей. Полноценная система бюджетного планирования и контроля должна включать следующие элементы:

совокупность бюджетов;

 процедуры формирования  и утверждения бюджетов;

 процедуры исполнения, контроля и анализа бюджетов;

 сотрудников, ответственных  за формирование и исполнение  того или иного бюджета. 

Отсутствие на предприятии  хотя бы одного из перечисленных элементов  делает всю систему малоэффективной. 
2. При разработке систем бюджетирования рекомендуется использовать конкретные термины, не допускающие двоякого толкования. Иногда в бюджетном регламенте имеет смысл приводить четкое определение каждого термина, по которому могут возникнуть разночтения. 
3. Пересмотр нормативной базы, то есть уточнение имеющихся и разработка тех нормативов, которые отсутствовали на момент внедрения. 
4. Зарубежные системы бюджетирования отличаются гибкостью, функциональностью и высоким технологическим уровнем, что позволяет работать с ними одновременно большому числу сотрудников и обрабатывать при этом огромное количество информации.

Среди наиболее популярных и известных иностранных автоматизированных систем бюджетирования выделяются следующие: Oracle Financial Analyzer (OFA), Hyperion Pillar, Adaytum e.Planning Analyst, EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise, Comshare MPS. Зарубежные автоматизированные системы  бюджетирования, как правило, в несколько  раз превышают по стоимости российские АСБ. Вместе с тем, они в большинстве  своем являются многофункциональными инструментами моделирования, анализа  и контроля исполнения бюджетов предприятия, богаты возможностями создания различных  форм отчетов, надежны, наглядны, легки  в освоении и эксплуатации, обеспечивают одновременную работу множества  пользователей и гибкий контроль доступа к данным системы. 
Консультанты по управлению Хоуп Джереми и Фрейзер Робин в своей книге по управленческому учету приводят ряд аргументов в пользу разрушения системы бюджетирования, искоренения самой идеологии бюджетного мышления.Авторы выдвигают тезис о том, что бюджетирование является «контрактом с заданными результатами». Оно толкает менеджмент на манипуляции с информацией и полностью исключает свободу в принятии эффективных решений, направленных на достижение стратегических целей компании.  Хоуп Джереми и Фрейзер Робин предлагают последовать успешному опыту таких компаний, как Ahlshell и Leyland Trucks , и перейти от бюджетирования к использованию «концепции управления за рамками бюджета», базирующейся на следующих моментах: 

• мотивация относительного успеха; 
• четкое определение границ, в которых может действовать каждый исполнитель, работая на достижение стратегических целей компании; 
• полная открытость и одинаковая доступность информации для всех уровней менеджмента; 
• ответственность за результаты подразделений и непосредственных исполнителей. 

           Но необязательно действовать так радикально, как предлагают зарубежные эксперты. Российские компании в силах оптимизировать существующую систему бюджетирования. Для этих целей можно использовать сбалансированную систему показателей и систему ключевых показателей деятельности. 
3.2.Экономическая эффективность и перспективы от внедрённых мероприятий 

Внедрение бюджетного управления приводит к радикальным изменениям. Каждое предприятие планирует свою деятельность на протяжении года в  соответствии с установленной для  него структурой бюджета, отражающего  все существенные показатели ее деятельности. Контроль фактического исполнения планов обеспечивает возможность оперативного перераспределения ресурсов в случае изменения ситуации, не предусмотренной планами. Краткосрочные выгоды от внедрения бюджетирования состоят в повышении эффективности использования оборотного капитала и в конечном счете в росте прибыли. В долгосрочной перспективе компания выигрывает от повышения «прозрачности» бизнеса и возможности принимать более обоснованные инвестиционные решения, в результате чего возрастает отдача на инвестиции. Большинство западных систем, представленных на Российском рынке, отличаются высоким технологическим уровнем, развитой функциональностью и гибкостью. Они позволяют работать с программой одновременно большому количеству сотрудников, в том числе, в удаленном режиме и обрабатывать большие объемы данных.Однако, зарубежные системы имеют высокую стоимость как лицензий, так и внедрения. Общая средняя стоимость таких проектов (включая ПО, внедрение и техподдержку) находится в диапазоне 40 – 200 тыс. долларов. Кроме того, сопровождение таких систем потребует либо регулярного привлечения внедренцев, либо наличия в штате компании соответствующих специалистов.  Высокая стоимость, как правило, оправдывается высоким качеством и надежностью, подтверждаемыми сотнями внедрений во всем мире. Все большую роль начинает играть и фактор престижности – внедрение в компании передовой технологии на базе информационной системы известного производителя повышает стоимость компании-клиента. К условным недостаткам западных систем можно отнести неполную локализацию программ и пользовательской документации, сложность внесения изменений в настроенную систему, а также некую «технологическую громоздкость», обусловленную необходимостью поддержки многопользовательской работы со сложными моделями и большими объемами данных. На основании вышесказанного такие системы можно рекомендовать крупным предприятиям, имеющим несколько направлений бизнеса, большую номенклатуру продукции.