Антикризисное управление

3. Составление соответствующих  сценариев возможных будущих  изменений состояния предприятия  посредством корректировки базового  прогноза.

4. Оптимизация  полученных прогнозов: анализ  полученных прогнозных оценок  и изучение возможности приближения  наиболее вероятного сценария  к оптимистичному. Оптимальным будет  считаться наилучший прогноз по критериям, ранжированным следующим образом:

• реальность к реализации;
• минимальный риск;
• создание условий для возобновления и развития деятельности;
• максимальная платежеспособность.

5. Изыскание  возможности снижения риска развития  предприятия по пессимистическому сценарию.

Задача прогнозирования  заключается в том, чтобы выявить предполагаемые тенденции в развитии деятельности строительного предприятия и дать оценку их устойчивости, а также сформировать теоретический аналог реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией.

Этап 4. Антикризисное планирование. На данном этапе определяются основные показатели ожидаемого развития строительного предприятия с наименьшими затратами, а также выявляются источники и сроки погашения задолженности кредиторам.

Планирование  предусматривает финансовое и технико-экономическое обоснование хода и результатов предстоящего развития предприятия, систему взаимосвязанных мероприятий, обеспечивающих достижение намеченных уровней, темпов и пропорций при наиболее рациональном использовании ресурсов, составление графика погашения задолженности кредиторам, оценку риска от невыполнения плана и распределение ответственности в этом случае.

Прогнозирование и планирование взаимосвязаны между, собой. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные характеристики состояния строительного предприятия, достижение которых ожидается в реальных условиях. Для плановых разработок используется оптимальный прогнозный вариант, который уточняется, детализируется и конкретизируется.

В антикризисном  управлении различают два типа планирования: планирование профилактических мер, нацеливающее на предотвращение надвигающегося кризиса, и планирование финансового оздоровления предприятия, пребывающего в состоянии кризиса.

Этапы 5 и 6. Принятие и организация выполнения антикризисных управленческих решений. Антикризисные управленческие решения — результат диагностики, антикризисного прогнозирования и планирования.

Антикризисное управленческое решение должно отвечать на следующие вопросы:

1. что делать?
2. что делать в первую очередь?
3. как делать?
4. с какими производственными затратами?
5. в каком количестве?
6. в какие сроки?
7. где?
8. что даст выполнение решения?

Процесс принятия управленческого  решения включает следующие операции: подготовку к работе, выявление проблем и формулирование целей; поиск информации и ее обработку; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; дробление целей и формулирование заданий подчинённым; оформление необходимых документов.

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, обеспечивающих реальность его реализации. К таким параметрам относятся:

• показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности (при отсутствии количественных показателей показатель энтропии приближается к нулю);
• степень риска вложения инвестиций;
• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
• степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на оснований которых она была разработана.

Управленческие  решения различают следующим  образом.

а) По методу их выработки:

• интуитивные — основанные на собственном ощущении, интуиции руководителя;
• осмысленные — основанные на суждении, здравом смысле, осмыслении ситуации;
• рациональные — опирающиеся на строгие расчеты, полученные с применением методов экономического анализа, обоснования и оптимизации.

б) По проявлению характера и настроения руководителя:

• уравновешенные — принятые внимательными, критически относящимися к своим действиям руководителями;
• импульсивные — принятые «с наскока» и не подкрепленные экономическими обоснованиями;
• инертные — результат осторожного поиска с преобладанием консервативных подходов и ограниченным использованием инноваций;
• рискованные — не имеющие обоснования и основанные на уверенности руководителя в успешном исходе дела;
• осторожные — отличающиеся сверхкритичным подходом к делу и характеризующиеся тщательностью оценки всевозможных вариантов.

Этап 7. Осуществление антикризисных процедур. Антикризисная процедура понимается как мера, направленная на повышение платежеспособности строительного предприятия. Этот вид работы охватывает весь объект антикризисного управления и определяет результат его изменения. Ключевой вопрос: что надо делать, чтобы успешно управлять предприятием в преддверии, в процессе и после кризиса?

Все антикризисные  процедуры по выполняемым ими  функциям можно объединить в две группы: процедуры-доноры, приносящие предприятию средства, значительно преобладающие над затратами, связанными с их проведением; и процедуры-реципиенты — наоборот, потребляющие средства на их проведение и нацеленные на перспективную их отдачу.

Эффективность реализации антикризисных процедур оценивается по результативности их влияний на улучшение состояния  строительного предприятия.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно  к деятельности предприятия-должника называется антикризисным процессом.

Этап 8. Преодоление конфликтов. Антикризисное управление сопряжено с возникновением различных внешних и внутренних конфликтов: между руководителем и собственниками предприятия из-за уменьшения или отказа последним в выплате доходов по взносам в уставный капитал; между руководителем и персоналом по причине кадровых передвижек и высвобождений; между представителями старой и новой команд управления в борьбе за упущенную власть; между участниками управляющей команды по причине разных взглядов на управление развитием предприятия; между предприятием и кредиторами из-за допущенных просрочек платежей; между предприятием и государственными органами по той же причине, Их профилактика и преодоление осуществляется в соответствии с известными конфликтологии методами.

Этап 9. Учет результатов осуществления  антикризисных процедур. Учет выполнения всех планов, программ, заданий по антикризисному управлению должен быть организован по таким показателям, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов целесообразно организовать по всем видам ресурсов, видам деятельности, выпускаемой продукции, стадиям ее жизненного цикла, а также по отделам, службам и подразделениям, по товарным рынкам. Требования к системе учета:

• возможность вносить исправления и уточнения;
• наглядность и простота в использовании;
• обеспечение учета показателей по всем подсистемам антикризисного управления и внешней среды строительного предприятия;
• учет всех показателей в динамике;
• обеспечение сопоставимости показателей;
• автоматизация учета.

Этап 10. Контроль за ходом выполнения решений. Специалисты выделяют следующие виды контроля:

1) по стадии жизненного цикла продукции — контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, производства, эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

2) по виду объекта - контроль предметов труда, средств производства, технологии, организации процессов, условий труда, окружающей природной среды, документов, информации;

3) по стадии производственного процесса — контроль входной, операционный, готовой продукции, транспортирования и хранения;

4) по исполнителям — самоконтроль, контроль менеджера и отдела технического контроля, инспекционный, государственный и т.д. ;

5) по возможности дальнейшего использования результатов контроля — разрушающий и помогающий;

6) по степени охвата объекта — сплошной и выборочный;

7) по характеру принимаемого решения — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям);

8) по режиму — усиленный и нормальный;

9) по степени механизации — ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический;

10) по периоду охвата — предварительный, текущий, заключительный;

11) по способу получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

12) по периодичности выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический.

Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными, однозначными в прочтении, выполнимыми и иметь некоторый резерв. Они могут корректироваться на стадии контроля, так как тогда имеется больше информации, чем при планировании. При невыполнении нормативов необходимо тщательно проанализировать ситуацию и своевременно внести соответствующие коррективы.

Предметы  контроля можно классифицировать следующим образом:

• достоверность прогнозов воспроизводственных циклов;
• рыночная стратегия фирмы, цели ее развития на перспективу;
• нормативы конкурентоспособности товаров на конкретных рынках;
• показатели качества и ресурсоемкое продукции предприятия и конкурентов;
• показатели организационно-технического уровня производства предприятия и конкурентов;
• показатели социального развития трудового коллектива;
• показатели охраны окружающей среды;
• отражение функций управления в положениях о подразделениях и должностных инструкциях;
• наличие нормативно-методических документов, регламентирующих функции управления;
• обоснованность состава и качества нормативов расхода различных ресурсов по конкретным видам продукции и стадиям их жизненного цикла;
• параметры микросреды: экономические, социальные, политические, научно-технические, рыночные, природно-климатические;
• показатели развития инфраструктуры региона;
• показатели микросреды предприятия: клиентура, конкуренты и т.п.;
• обоснованность организационной и производственной структур предприятия;
• обеспеченность и эффективность использования кадрами;
• социально-психологический климат в коллективе;
• социальные, психологические и экономические методы повышения эффективности управления.

Этап 11. Мотивация и регулирование  выполнения решений. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике принципы стимулирования и мотивации.

Из всего  вышесказанного следует вывод, что  процесс антикризисного управления является цикличным: диагностика —  маркетинг—планирование — принятие управленческого решения — организация его выполнения — мотивация — учет результатов — контроль — диагностика — и т.п. (до момента выхода из кризиса). Цикличность достигается посредством обратной связи, изображенной на рис. 2.2 в виде стрелок. Ее функция видится в непрерывной и последовательной адаптации всей системы антикризисного управления к изменениям конъюнктуры внешней среды.

 

§ 1.3. Строительное предприятие как  хозяйствующий субъект рынка

Основные сведения о  ЗАО «ПионерСтрой»:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Диагностика экономического состояния строительного предприятия.

По данным бухгалтерской и финансовой отчётности строительного предприятия «ПионерСтрой» за последний отчетный период (год) была выполнена диагностика экономического состояния, используя:

 

2.1. Экспресс-анализ оценки ликвидности баланса строительного предприятия  (зарубежный опыт).

Для оценки реальной ликвидности  предриятия был проведен анализ структуры активов, оценка их реальной рыночной стоимости и как быстро эти активы могут быть превращены в деньги, ликвидность которых принимается за 100%. Анализ ликвидности баланса сводится к проверке того, покрываются ли обязательства в пассиве баланса активами, срок превращения которых в денежные средства равен сроку погашения обязательств.

Для целей экспресс-анализа представлен баланс организации в следующем виде:

Актив	Тыс.руб.	Пассив	Тыс.руб.
Текущие активы	1496	Краткосрочные обязательства	-
Основные средства	4	Долгосрочные обязательства	-
Нематериальные активы	-	Собственный капитал	199
Сумма активов	1500	Сумма пассивов	199