Бизнес-план по пошиву свадебных платьев

     Формирование  стратегии – определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии – процесс  определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

     Реализация  стратегии – процесс, в котором  стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это  – процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих  ее в такое состояние, в котором  организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

     Оценка  и контроль реализации стратегии  – обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии  и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение  того, в какой мере реализация стратегии  приводит к достижению целей фирмы.

                     

       3. ИНСТРУМЕНТЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ  МЕНЕДЖМЕНТЕ

            3.1. Элементы среды

       В стратегическом управлении анализ среды  предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

       Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

       Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового  регулирования и управления, политических процессов, природной среды и  ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

       Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

       Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; система производства; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. 
 
 
 
 

        3.2 Методы анализа среды

       Во  внешней среде постоянно протекают  динамичные процессы изменений, постоянно  что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает  новые возможности для организации, создает для нее благоприятные  условия. Другая часть, наоборот, создает  дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация  должна уметь предвидеть то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые  возможности могут открыться  для нее.

         Поэтому стратегическое управление  при изучении внешней среды  концентрирует внимание на выяснении  того, какие угрозы и какие  возможности таит в себе внешняя  среда. Для того чтобы успешно  справляться с угрозами и действенно  использовать возможности не  достаточно только одного знания  о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять  ей и тем самым потерпеть  поражение. 

       Также можно знать об открывающихся  новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования  и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны  внутренней среды организации в  такой же мере, как и угрозы и  возможности, определяют условия успешного  существования организации. Поэтому  стратегическое управление при анализе  внутренней среды интересует выявление  именно того, какие сильные и какие  слабые стороны имеют отдельные  составляющие организации и организация  в целом.

       Т.о., анализ среды, как он проводится в  стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения  этой задачи и разработаны определенные приемы и инструменты анализа  среды, которые используются в стратегическом управлении.  
 
 
 
 
 
 
 

       3.3 SWOT анализ

       Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим  провести совместное изучение внешней  и внутренней среды.

       Методология SWOT предполагает сначала выявление  сильных и слабых сторон, а также  угроз и возможностей, и после  этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

       На  каждом из полей (СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и  возможности); СЛУ (слабость и угрозы)) исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии  поведения организации. В отношении  тех пар, которые были выбраны  с поля СИВ, следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы  получить отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде. Для  тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть имеющиеся  в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся  на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила  бы ей как избавиться от слабости, так  и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

       Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту  же угрозу.

       Томпсон и Стриклeнд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (таблица 1). 
 
 

       Таблица 1. Список слабых и  сильных сторон организации, и список угроз  и возможностей для  нее, заключенных  во внешней среде

 

        

          Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей  и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности и угрозы на матрицах возможностей и угроз.

3.4 Методы и технологии обработки информации.

       Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и  выбора методов обработки информации (таблица 2.). Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой  политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного  шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий – 33%, информации о методах производства – 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний - 5%.

       Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов  и изучения тенденций. Основу информационного  обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей  и величин, влияющих на управление и  результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок  в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

       При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии  применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы  и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие  требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  МЕНЕДЖМЕНТА

 

     На  основе миссии устанавливаются цели - это конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для неё желательным  и на достижение которых направлена её деятельность. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных  отношений, на целях базируется система  мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отчета в процессе контроля и оценки результатов  труда отдельных работников, подразделений  и организации в целом. В зависимости  от периода времени, требуемого для  их достижения, цели делятся на краткосрочные (достигаются в течении 1-2 лет), среднесрочные (срок достижения от 2-5 лет), долгосрочные (разрабатываются на период более 5 лет). В зависимости от специфики  отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в  каждой организации устанавливаются  свои собственные цели, особенные  как по подбору параметров организации, желательное состояние которых  выступает в виде целей организации, желательное состояние которых  наступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

     Существует  четыре сферы, в которых организации  устанавливают свои цели:

1. Доходы организации;
2. Работа с клиентами;
3. Потребности и благосостояние сотрудников;
4. Социальная ответственность.

     Наиболее  распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

     В сфере доходов:

• Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, дохода на акцию и т.д.;
• Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объём продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов и т.д.;
• Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоёмкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объёме производимой продукции в единицу времени и т.п.;
• Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величиной оборотного капитала и т.п.;
• Мощности организации, выражаемые в целевых показателях касающихся размеров используемых мощностей, количества единиц техники и т.д.;
• Разработка, производство продукта и обновление технологии.

     В сфере работы с клиентами:

• Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

     В сфере работы с сотрудниками:

• Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
• Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

 
 

     В сфере социальной ответственности:

• Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объём благотворительности, сроки проведения благотворительных акции и т.п.

     Важность  и необходимость формирования целей  обусловлена тем, что без них  становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым  действиям.