Бизнес-план по пошиву свадебных платьев

     Общая логическая цепь здесь такова:

     Цель - Задачи подразделения - Планы - Задания  исполнителям - Функции - Контроль за исполнением.

     Правильно сформулированные цели должны удовлетворять  следующим требованиям: конкретность , измеримость , достижимость , согласованность , приемлемость , гибкость . Целям присущи такие качества, как:  соподчиненность; развёртываемость; соотносительная важность.

     Иерархия  целей представляется обычно в виде "дерева целей". Основным правилом построения "дерева целей" является - полнота редукции (сведение сложного к более простым): каждая цель данного  уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы совокупность полностью определила исходную цель. 
 
 

         4.1 Основные правила построения дерева целей: 

     На  каждом уровне дерева целей совокупность подцелей должна быть достаточной для  описания цели. Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведётся  только по одному признаку декомпозиции. Каждая выделяемая подцель должна относится  к организационно-обособленному  субъекту деятельности - исполнителю, бюро, подразделению, отделу, подсистеме. Деятельность организации носит многогранный и разнообразный характер и выразить её через какую-либо одну цель невозможно. Поэтому в организации выделяют долгосрочные, среднесрочные и текущие цели и устанавливают компромисс между ними. Компромисс следует устанавливать не только между текущей деятельностью и развитием предприятия, но и между различными её видами: маркетингом и производством, исследованиями и производством и др. Состав задаваемых целей, а так же их количественные характеристики будут определятся сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии. Цели организации многообразны.

     Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение  четырёх фаз:

• Выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;
• Установление целей для организации в целом;
• Построение иерархии целей;
• Установление индивидуальных целей.

     Первая  фаза. Влияние среды оказывает  влияние не только на установление миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Руководство  должно стремится предвидеть то, в  каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этими предвидениями. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные  для процессов развития экономики, социальной и политической сферы, науки  и техники.

     Вторая  фаза. При установлении целей для  организации в целом важно  определить то, какие из широкого круга  возможных характеристик деятельности организации следует взять в  качестве целей организации. Далее  выбирается определённый инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система  критериев, которыми пользуются при  определении целей организации. Решение по целям всегда зависит  от тех ресурсов, которыми обладает организация.

     Третья  фаза. Установление иерархии целей  предполагает определение таких  целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями  будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При  этом иерархия должна строится как  по долгосрочным целям, так и по краткосрочным.

     Четвёртая фаза. Для того, чтобы иерархия целей  внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально  действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс достижения конечной цели организации.

     Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех её подразделений  и для всех её членов. Однако из требовательности целей никак не следует неизменность. Возможно подходить к проблеме изменения  целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, как этого требует  обстоятельства. В этом случае процесс  изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

     Возможен  другой подход. Многие организации  осуществляют систематическое упреждающее  изменение целей. При таком подходе  в организации устанавливаются  долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели. При достижении этих целей разрабатываются новые  долгосрочные цели. Производственные организации являются многоцелевыми системами.

     Цель  определяется назревшей потребностью и возможностями её достижения. Для  определения целей необходимо знание потребностей и анализ возможностей удовлетворения этих потребностей. Цель всегда должна быть реальной. Цель должна быть конкретной и конечной для исполнителей, иметь помимо формулировки количественное выражение или возможность сопоставления  с некоторой базой, задаваться на определённый период времени . Постановка цели осуществляется в несколько этапов. Сначала цель ставиться в соответствие с назревшими или прогнозируемыми потребностями. Затем изыскиваются ресурсы для её достижения, например необходимые производственные мощности (системный подход), и, наконец, выявив все ресурсы, которые можно привлечь, уточняют цель и период её достижения (генетический подход). Таким образом, постановка цели идет по схеме: цель - средство её достижения - цель.

     Цель  любой действующей системы - это  результат деятельности этой системы, который желательно достичь в  заданное время. Для достижения цели необходимо выполнить определённые задачи. Постановка цели отвечает на вопрос: какой результат должен быть достигнут? Постановка задачи отвечает на вопрос: что должно быть сделано для достижения цели?

     Различают следующие виды целей: по охватываемой сфере (общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по денежному выражению (денежные, безденежные); по количеству переменных в цели (одно и многопеременные); по предмету цели (на общий результат  и на производственный результат); по месту в иерархии целей (высшие, промежуточные  и низшие); по взаимному соотношению  целей (комплиментарные, индифферентные и конкурирующие цели); по уровням значимости (главная, основная ,частная); по долгосрочности (долгосрочные (стратегические), среднесрочные (оперативные), текущие (оперативные)); по уровням управления (общегосударственные, отраслевые, региональные, цели объединений, цели предприятия); по этапам деятельности( промежуточные, конечные цели). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. ЗАДАЧИ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

     Стратегический  менеджер – личность, которая накладывает  отпечаток на деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Основная задача стратегического менеджера  заключается в обеспечении деятельности организации (сохранении "здоровья" организации) при движении в определенном направлении.

     В широком смысле задача менеджеров состоит  в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам. «Наилучшая»  структурa – это та, которая наилучшим  образом позволяет организации  эффективно взаимодействовать с  внешней средой, продуктивно и  целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким  образом, удовлетворять потребности  клиентов и достигать своих целей  с высокой эффективностью.

     Часто стратегических менеджеров называют комплексными менеджерами. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в стратегическом смы

     Изо всех задач менеджмента самая  важная — разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов  конкуренции и ведения бизнеса  и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы . Удачная стратегия и ее умелая реализация — самые верные признаки качественного управления. Гениальная стратегия, не подкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень  удовлетворения клиентов и высокую  производительность. Блестящая реализация посредственной стратегии так же не дает нужного результата. Необходимо, во-первых, создать первоклассную  стратегию и, во-вторых, адекватно  ее реализовать. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его  возможностей.

     Блестящее воплощение прекрасной стратегии –  лучший критерий качества управления и самый надежный рецепт успеха компании.

     Однако  и сочетание хорошей стратегии  с удачной реализацией не защищает компанию от периодов низкой производительности из-за неожиданных изменений на рынках, непредвиденных технологических простоев и издержек. Порой приходится не один год посвятить созданию и внедрению подходящей стратегии. Но ни неудачным стечением обстоятельств, ни ссылками на нехватку времени нельзя оправдать стабильно низкую производительность компании . Задача менеджмента компании – адаптироваться к неожиданным изменениям условий с помощью заранее запланированных действий и гибкого изменения методов ведения бизнеса. В целом, главное при выработке стратегии – добиться такого положения на рынке и создать такую организацию, которые обеспечивают высокую производительность даже в непредвиденных обстоятельствах, в условиях жесткой конкуренции, вынужденных простоев и непредвиденных издержек. Поэтому качество менеджмента компании определяется качеством разработанной стратегии и качеством ее реализации .

     Процесс разработки и реализации стратегии  состоит из пяти взаимосвязанных  управленческих задач.

     1. Формирование стратегического видения  будущего компании; другими словами,  определение долгосрочной перспективы  развития, формулировка будущего  образа компании и целей организации.

     2. Постановка целей; перевод стратегического  видения в практическую плоскость.

     3. Разработка стратегии.

     4. Реализация стратегии.

     5. Оценка результатов и корректировка  стратегического видения, глобальных  целей, стратегии и ее реализации  с учетом приобретенного опыта,  изменившихся условий, появления  новых идей и возможностей . 
 
 

     5.1. Основные требования к стратегическому менеджеру 

     Для того, чтобы конкурировать в сложной  и быстроизменяющейся сегодняшней  обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой  стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному  направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

     По  мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

     - быть хорошо информированы,

     - уметь управлять своими временем  и энергией,

     - быть хорошими политиками (создателями  консенсуса),

     - они не должны быть, как эксперты,"зациклены",

     - способностью продвигать программу  в частных направлениях.

     Хорошая информированость предусматривает  возможность принятия широкого диапозона  управленческих решений на разных уровнях  управления. Менеджеры должны создать  сеть источников информации в различных  частях организации, что даст им возможность  оставаться в пределах оперативных  реальностей.

     Они должны уметь распределять свое время  и энергию среди различных  дел, решений или проблем. Они  должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

     Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих  идей, а не давить своим авторитетом  для их продвижения. Он должен действовать  как член или лидер коалиции, а  не как диктатор.