Бизнес-планирование в туризме

       Рис.3. Алгоритм формирования стратегии туристской фирмы 

       Функциональные  стратегии разрабатываются специально для каждого функционального  пространства организации. Они включают следующие элементы: производственная стратегия, маркетинговая стратегия, финансовая стратегия, стратегия управления персоналом. Каждая функциональная стратегия подробно рассматривается в соответствующих разделах бизнес-плана.

       Деловая (конкурентная) стратегия  предприятия  нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью ее общей стратегии. Если фирма включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную конкурентную стратегию.

       3. Маркетинговый анализ и маркетинговая  стратегия (план-маркетинг). Для организации  эффективной предпринимательской  деятельности важное значение на стадии разработки бизнес-плана  имеют маркетинговые исследования, оценка рыночных возможностей предприятия, спрос на выпускаемую продукцию, способы продвижения товаров на различные типы рынков.

       При анализе рынка сбыта туристского  продукта изучается его структура, то есть проводиться операция сегментирования рынка – разделение общей совокупности потребителей на определенные группы (сегменты), для которых характерны общие потребности, требования к туристскому продукту и мотивы его приобретения (12). От того, насколько обоснованно выбран сегмент рынка, во многом зависит успех предприятия в конкурентной борьбе за рынок. Практическое использование приемов сегментации предполагает нахождение оптимального соотношения между процессами стандартизации и дифференциации продукции. В бизнес-плане указываются основные потребители и принципы их сегментации, отмечается, что привлекает типичного покупателя данного сегмента, очерчивается круг наиболее привлекательных сегментов.

       После оценки численности покупателей  в каждом из выделенных сегментов и замера спроса, определения емкости рынка и степени удовлетворения спроса, осуществляется отбор наиболее выгодных для предприятия сегментов – целевых рынков.

       В бизнес-плане описывают действия по выведению товара на рынок и  обеспечению ему конкурентоспособного положения в сегменте, т.е. по осуществлению позиционирования рынка.

       Позиционирование  может идти по одному из выбранных  направлений:

• заполнение выявленной на рынке ниши;
• занятие места, близкого к позиции одного из конкурентов, т.е. конкурентное позиционирование.

       Одним из основных показателей, связанных  с прогнозом развития рынка, является прогноз объемов продаж. Основываясь на оценке преимуществ производимых предприятием туристских продуктов и услуг, определяют возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.

       Рыночная  экономика – это конкуренция. Чтобы выжить и иметь успех, необходимо знать, кто является основными конкурентами, как они ведут бизнес, по возможности – ключевые факторы их успеха.

       Важнейшим направлением исследования конкурентов  является бенчмаркетинг, который можно определить, как исследование технологических процессов и методов организации производства и организации сбыта продукции на лучших предприятиях партнеров и конкурентов в целях повышения эффективности собственной фирмы.

       В основе бенчмаркетинга лежит анализ превосходства – это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями:

• определить лучшие результаты,
• проанализировать свою работу,
• выявить недостатки в функционировании,
• устранить слабые места,
• создать мотивацию к постоянному улучшению.

       При разработке бизнес-плана процесс бенчмаркетинга можно разделить на четыре этапа:

• определение объекта анализа превосходства. В зависимости от целей бизнес-плана объектом анализа может быть предприятие в целом, его отдельные подразделения, товары и др.;
• выявление партнеров по анализу превосходства, т.е. поиск лучших предприятий, которые по возможности должны иметь высокую степень сопоставимости с собственной компанией – наиболее сильные конкуренты;
• сбор информации. Этот этап включает не только сбор качественных данных, но и изучение (описание) содержания труда, процессов и факторов, которые объясняют продуктивность работы предприятия;
• анализ информации и поиск возможностей улучшения деятельности предприятия, укрепления его конкурентных позиций.

       По  результатам исследования деятельности конкурентов в бизнес-плане проводится количественная оценка уровня конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, выявление конкурентных преимуществ. Такой оценке предшествует анализ сильных и слабых сторон конкурентов и предприятия.

       SWOT – анализ (SWOT – сокращенное название, образованное из начальных букв английских слов: Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunity – возможность, Threat – угрозы) предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, изучение среды и прогнозирование потенциальных угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизации слабых сторон, укрепление сильных сторон предприятия и расширение возможностей. Тщательность оценки и степень ее детализации зависит от назначения и целей анализа.

       Осмысление  возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа, которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела: наличие возможности и угрозы, исходящей от внешней среды; уровень силы и слабости потенциала фирмы.

       После оценки маркетинговых возможностей, необходимо разработать маркетинговую стратегию, которая состоит из четырех основных компонентов:

• товарная политика,
• ценовая политика,
• сбытовая политика,
• коммуникативная политика.

       Товарная  политика включает следующие основные направления: ассортиментная политика, создание новой продукции, стратегия предприятия в области качества продукции, и др.

       Ценовая политика предприятия включает в  себя формирование целей ценообразования, исходя из общих целей бизнес-плана; выработка ценовой стратегии, выбор  метода ценообразования и расчет исходной цены товара, выработка ценовой тактики. При этом обосновывается различие цены, устанавливаемой предприятием, и цен конкурирующих товаров, прогнозируется возможная реакция рынка на изменение цены товара.

       Сбытовая  политика характеризует каналы распространения товара; обосновывает необходимость участия посредников и порядок их выбора, описывает используемые формы заинтересованности посредников.

       Коммуникативная политика отражает цели, задачи, фирменный  стиль, стратегии, структуру комплекса  маркетинговых коммуникаций, характеристику инструментов комплекса маркетинговых коммуникаций.

       4. План производства. Раздел должен  показать, что предприятие в состоянии предоставлять необходимое количество турпродукта  в нужные сроки и с требуемым качеством.

       Структура раздела имеет следующий вид:

• Проектирование тура,
• Контроль производственного процесса,
• Прогноз затрат.

       Проектирование  турпродукта осуществляется в последовательности:

• Установление нормируемых характеристик турпродукта и каждой услуги, входящей в турпродукт.
• Установление технологии процесса обслуживания туристов. Документация, детализирующая требования к процессу обслуживания туристов, должна содержать описание процессов, форм и методов обслуживания туристов; договорное обеспечение поставок изделий и услуг и необходимые согласования с собственниками рекреационных ресурсов, органами санитарно-эпидемиологического и пожарного надзора, госавтоинспекцией и другими; гарантии.
• Разработка технологической документации (технологические карты, инструкции, правила, регламенты и др.).
• Определение методов контроля качества (в документации по контролю качества устанавливаются формы, методы и организация контроля за осуществлением процесса обслуживания туристов с целью обеспечения его соответствия запроектированным характеристикам).

        6. Финансы. В этом разделе обобщают все предшествующие материалы разделов бизнес-плана и представляют их в виде финансовых формулировок и стоимостных показателей. Упор делается на следующих основных моментах:

• Прибыльность: позволяет оценить, является ли предприятие достаточно привлекательным для участников бизнеса, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков;
• Поток наличности: позволяет оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающие участникам, осуществляться в соответствии с графиком.

       Разработку  финансового плана начинают с  прогноза плановых документов: прогноз баланса предприятия, прогноз прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств. Планирование основных финансовых показателей осуществляется по трем вариантам – оптимистическому, пессимистическому и наиболее вероятному.

       При изложении финансовой стратегии  в бизнес-план включается следующая информация:

• Потребность в инвестициях и источники их финансирования;
• Оценка эффективности проекта в целом;

       Для реализации предпринимательского проекта  в бизнес-плане в зависимости от конкретных условий могут быть предусмотрены различные источники финансирования.  Инвестиции могут быть в виде денежных средств, целевых банковских вкладов, кредитов, займов, залогов, технологий, земли, зданий, сооружений, машин, оборудования, лицензий, товарных знаков, любого другого имущества или имущественных прав, интеллектуальных ценностей.

       Эффективность проекта оценивается с целью  определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников. Эффективность проекта (финансовое обоснование) определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности.

       7. Управление и процесс принятия  решения. Данный раздел посвящен системе управления фирмой и ее кадровой политике. В нем схематически описывается организационная структура предприятия, дается исчерпывающая характеристика руководящего персонала, специалистов (биографии, где особое внимание уделено опыту работы и профессиональным достижениям), функциональным обязанностям.

       В теории и на практике выработаны различные  типы организационных структур, которые  могут быть использованы с учетом особенностей конкретных предприятий.

       Линейная  организационная структура (рисунок 4) характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. Таким образом, линейная организационная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект правления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. К достоинствам линейной организационной структуры управления можно отнести ее простоту и полную ответственность линейного руководителя за результаты работы.

      Рис.4. Линейная организационная структура управления предприятием