Бизнес-планирование в туризме

       Недостатком данной структуры является предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.). Эти требования очень трудно реализовать в условиях научно-технического прогресса и постоянного усложнения взаимосвязей.

       Функциональная  структура управления (рисунок 5) предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализируется на отдельных видах управленческой деятельности. Ее преимуществом является повышение уровня компетенции и качества принимаемых управленческих решений путем функциональной специализации управления, при этом в отдельных случаях возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений.

       Недостаток  данной структуры заключается в  двойной подчиненности исполнителей функциональным руководителям различных подразделений. В результате нарушается основной принцип управления, что влечет различные перебои в работе и, кроме того, неблагоприятно влияет на моральное состояние сотрудников.

       Рис. 5. Функциональная организационная структура управления предприятием 

       Для небольших турфирм, как правило, характерна функциональная организационная структура управления, для более крупных – линейно-функциональная.

       Линейно-функциональная организационная структура  представляет собой синтез линейной и функциональной структур. Разработка и создание такой организационной структуры обусловлены желанием использовать преимущества каждой из входящих в нее структур: повышение обоснованности команд линейного руководителя (за счет привлечения советников), полная ответственность руководителя за принимаемые решения. Недостатком структуры является возможное увеличение сроков разработки и принятия решений вследствие обращения к советникам, а также из-за возможного несовпадения точек зрения советников на решение проблем в процессе обсуждения.

          В рамках дивизиональной организационной  структуры функционирует несколько  производств, специализирующихся  на определенном виде продукции  или деятельности  и обладающих  относительной самостоятельностью  в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такая форма организационной структуры выбирается с учетом ориентации на источник прибыли (прибыльный продукт).

       К преимуществам данной организационной  структуры относится децентрализация в условиях специализированных фирм, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность, а также скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиции проведения единой политики фирмы, в том числе политики на рынке, политики развития персонала в целом. Существенным недостатком является ее сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии.

       8. Факторы риска. Риск-событие, которое  может случиться или не случиться. Если такое событие произойдет, то у предприятия возможны три экономических результата:

• отрицательный - потеря части ресурсов предприятия, недополучение доходов или появление дополнительных расходов;
• положительный - увеличение прибыли, сокращение расходов или выгода;
• нулевой - не оказывает влияния на финансово-хозяйственные результаты.

       В целях нейтрализации отрицательного воздействия рисков на эффективность производства при планировании на предприятии проводят их качественный и количественный анализ. Суть качественного анализа состоит в определении факторов риска и видов работ, при выполнении которых он возникает. Количественно размер риска можно установить с помощью статистических, аналитических и других методов. Закономерности случайных событий изучаются с использованием математического аппарата теории вероятности. Вероятность наступления рискового события может быть определена субъективным способом или объективными методами.

       Объективным методом вероятность события  устанавливается путем вычисления частоты, с которой оно происходит. Субъективный метод определения вероятности основан на субъективных оценках экспертов, консультантов или личном опыте предпринимателя, плановика.

       Величину  риска измеряют двумя показателями:

• среднее ожидаемое значение - средневзвешенная величина всех возможных результатов, когда вероятность каждого результата считается частотой или весом соответствующего значения
• колеблемость ожидаемого значения - степень отклонения ожидаемой величины от среднего значения, которая определяется путем расчета дисперсии и среднего квадратического отклонения.

       Для уменьшения риска и повышения  надежности проекта проводят анализ его чувствительности, т.е. определяют степень влияния на эффективность (срок окупаемости вложений капитала, уровень рентабельности и др.) основных (критических) факторов. В процессе анализа чувствительности изменяют значение одного из критических факторов и, при прочих не меняющихся в данном случае параметрах, определяют степень зависимости показателя эффективности плана от испытуемых изменений.

       В исследование обычно включают следующие  факторы:

• цена единицы продукции (услуги);
• объем продаж;
• себестоимость единицы продукции (услуги);
• уровень инфляции в плановый период;
• время задержки платежей за поставленную продукцию и др.

       По  результатам анализа чувствительности в процессе планирования предусматривают также мероприятия, которые уменьшат степень риска при реализации проекта.

       Следует отметить, что данная структура не является универсальной, она может изменяться в зависимости от конкретных целей, задач и объекта бизнеса. Если бизнес-план предназначен для получения кредитных средств, то есть для обоснования в первую очередь возможности выплаты в установленные кредитным договором сроки процентов за пользование кредитом и его основной части (тела кредита), то особое внимание в нем уделяется рассмотрению организационно-правовых аспектов. В этой его части должна быть доказана юридическая безупречность предлагаемой  схемы финансирования. Важным является также рассмотрение возможных вариантов гарантирования возврата кредитных средств. Финансовые потоки в таких бизнес-планах по мере возможности должны иметь документарное подтверждение по объемам, срокам и условиям поступления.

       В бизнес-плане для стратегического  инвестора или потенциальных  партнеров, напротив, следует в меньшей степени останавливаться на текущей деятельности организации. Для таких пользователей особый интерес представляет информация о стратегических планах возможного партнера, занимаемой им части рынка, взаимоотношения с властными структурами разного уровня. Естественно, в бизнес-плане должны быть подробно описаны возможные выгоды для партнеров от совместного сотрудничества. Поскольку такие бизнес-планы рассчитаны на очень квалифицированных в данной области специалистов, способных без особого труда перепроверить содержащуюся в них информацию, предлагаемые им материалы должны быть в максимальной степени правдивы и откровенны.

Заключение

       Материальная  база предприятий, осуществляющих турагентскую и туроператорскую деятельность, как правило, сравнительно невелика. В составе их активов значительная доля может приходиться на нематериальные активы. В силу специфики материально-вещественной базы рассматриваемых организаций их залоговый потенциал относительно невысок и поэтому возможности получения кредитных ресурсов ограничены. Успех в значительной мере определяется возможностями четкого планирования своей деятельности и управления финансовыми потоками. Именно в этой части индустрии туризма в ближайшее время особенно важной будет являться разработка бизнес-планов для потенциальных партнеров. Становится очевидным, что конкурировать на таком открытом рынке, как рынок туристских услуг, небольшим компаниям очень сложно. Это обуславливает необходимость их слияния. Кроме того, многие российские туристские компании вышли и выходят на иностранные рынки или их услуги включают и деятельность за рубежом, а ее осуществление существенно упрощается при наличии иностранного партнера, с которым имеется возможность вести взаимовыгодный бизнес. Обязательным элементом поиска таких партнеров является предоставление им бизнес-плана развития собственной компании. Бизнес-планы потенциальных российских партнеров нужны и для иностранных туристских компаний, ищущих пути выхода на российский рынок в связи с этим подбирающих партнеров-резидентов, знающих специфику ведения бизнеса в России, имеющих необходимые связи и т.п. По этим причинам овладение техникой бизнес-планирования становится первостепенной задачей туристских предприятий.

       При всем многообразии форм бизнеса существуют основы, обязательные практически для всех областей коммерческой деятельности, для разных предприятий и организаций, опора на которые необходима для того, чтобы своевременно подготовиться к возможным неожиданностям и устранить потенциальные трудности, опасности и тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Планомерная разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса. В рыночной экономике бизнес-план является исключительно эффективным рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для действующих компаний.

       Бизнес-план есть не что иное, как план развития с присущими только ему целями. А потому ни один из видов планов в системе планирования на  туристском предприятии не заменяет бизнес - планирования. В то же время бизнес-план подчинен общему стержню системы планов предприятия и соответствует общим принципам планирования.

       Не  смотря на эффективность такого управленческого  инструмента как бизнес-план возможности его в отечественном менеджменте, в большинстве случаев, не реализуются. Этому есть ряд объективных общеэкономических причин. Действительно, в условиях крайней экономической неопределенности сложности возникают с планированием вообще, а не только с бизнес-планированием. Тем не менее, не меньшую озабоченность вызывают и субъективные проблемы. В частности, отмечается явный недостаток экономических знаний у тех лиц, от которых зависит принятие решений в бизнесе. И если на крупных предприятиях ситуация выравнивается, то в малом бизнесе эта проблема стоит очень и очень остро.

       Тем не менее, общая положительная тенденция  все-таки наблюдается. Медленно, но верно  бизнес начинает осознавать те преимущества, которые может предоставить планирование и, в частности, бизнес-планирование. Остается надеяться, что вместе со стабилизацией экономики в России бизнес-планирование займет свое достойное место в управлении финансами и предприятием в целом.

список использованной литературы

1. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие.-М.: ИНФРА-М.-2002.с.260.
2. Восколович Т.А. Маркетинг туристских услуг.- М.:Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2001.-167 с.
3. Гуляев В.Т. Организация туристской деятельности /Учеб. Пособие.-М.: Нолидж, 2003.-312 с..
4. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учеб.пособие. – М.: «Ось-89», 2001.-192 с.
5. И. Жаров «Бизнес-план и средства его создания»//Корпоративный менеджмент. Электронное издание – http://www.cfin.ru
6. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. –М.: Финансы и статистика, 2001.-256 с.
7. Козырев Т.В. Учет издержек в туризме: Учеб.пособие.-М.: Финансы и статистика, 2001.-224 с.:ил-(Менеджмент и экономика туризма).
8. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов/Пер. с англ. Под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2001.
9. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие.-М.: «Издательство ПРИОР», 1999.
10. Маркетинговый анализ.-М.: Центр экономики и маркетинга.-Изд. 2-е, перераб. И доп.,2000.-256 с.: ил.
11. Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник. – М.: Финансы и статистика. 2002.-352 с.
12. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности. Учебник.-М.: Финансы и статистика, 2001.-228 с.
13. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой.:Учебник.-М.: Финансы и статистика, 2001.-208с.
14. Папирян Г.А. Международные экономические отношения: маркетинг в туризме.-М.: Финансы и статистика, 2000.-160с.:ил.
15. С.В. Леонтьев, П.Н. Ткаченко «Типовая методика разработки бизнес-планов и анализа инвестиционных проектов с помощью тестовых таблиц»// Корпоративный менеджмент. Электронное издание – http://www.cfin.ru