Общая концепция стратегического управления на предприятии городского хозяйства

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней  срочности, которые могут быть решены в пределах следующего                     планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие  внимания и не требующие принятия по ним  решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для  принятия по ним решений, а также  соответствующим оперативно-хозяйственным  подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задачи выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы  постоянно, также как и последующий  контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях  компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

• Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.
• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
• Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Экономическая оценка общей концепции и стратегического управления на предприятии городского хозяйства

 Выполнение стратегии  является критическим процессом,  так как именно он в случае  успешного осуществления приводит  фирм достижению поставленных  целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить  выбранную стратегию. Это бывает  либо потому, что неверно был  проведен анализ и сделаны  неверные выводы, либо потому, что  произошли предвиденные изменения  во внешней среде. Однако часто  стратегия не выполняется и  потому, что управление не может  должным образом вовлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации  стратегии. 

Этот этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным  способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной  и той же цели можно двигаться  различными способами, то этап выбора стратегии можно обозначить, как  выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической  теории существует карта (система) стратегий  и перечень механизмов (моделей) выработки  стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий  предприятия и модели, которые  позволяют осуществить выбор  того или иного направления развития.

Система стратегий экономической  организации включает в себя три  уровня принятия стратегических решений:

1) Общий или корпоративный: Корпоративная стратегия, которая также называется общей,  показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

2) Деловой или конкурентный: Деловые стратегии, известные также как конкурентные  воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

3) Функциональный: Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

На рисунке 3 можно посмотреть содержательную сторону каждого  уровня в иерархии стратегий.

 

 

Рис. 3. Система  стратегий развития предприятия

 

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий  сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

• стратегия,  направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;
• стратегия  предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;
• стратегия представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как  «первопроходца», «пионера» или  «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок  принципиально новый товар или  услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе  или в конкретном регионе. Новые  рынки появляются, как правило, в  результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у  покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными  выражениями этой стратегии могут  быть:

• стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в  формировании более низкой цены по сравнению с конкурентами;
• создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;
• концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения применяется  в силу сложившихся внутренних или  внешних причин, приведших организацию  к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного  сокращения бизнеса:

• «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;
• «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;

«отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;

• «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.

Обобщая, можно схематично показать действия, выполняемые на этапе анализа и выбора стратегии, и выделить совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «реализации» стратегии  предприятия (см. Рис.4)

 

 

 

 

Рис.4. Процесс  разработки и реализации стратегии

 

 

Из схемы видно, что  этап анализа и выбора стратегии  является центральным звеном в процессе разработки стратегического поведения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в  перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные. С долгосрочной точки зрения наиболее существенное значение рассредоточение направленности бизнеса, а значит предпринимательских  рисков, в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) Определение того, что  и по каким показателям проверять; 

2) Осуществление оценки  состояния контролируемого объекта  в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или  другими эталонными показателями;

3) Выяснение причин отклонений, если таковые  вскрываются  в результате проведенной оценки;

4) Осуществление корректировки,  если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического  плана, правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического  контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Основные цели контроля заключаются  в обеспечении единства решения  и исполнения, предупреждении возможных  ошибок и недоработок, своевременном  выявлении отклонений от заданного  направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные  сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих  улучшить систему принятия решений  и поиск путей повышения эффективности  управления предприятием в целом.

В литературе выделяют такие  основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий. Согласно концепции стратегического  управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, т.е. управление реализацией  стратегии с учетом неожиданных  изменений, которые происходят слишком  быстро, чтобы быть учтенными при  разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего  контроля, который применяется от начала осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия  считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости  от результатов этого анализа, процесс  стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для  внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень  развития для разработки нового стратегического  поведения.

На этом процесс разработки стратегического поведения можно  считать завершенным. Далее наступает  фаза реализации выработанной стратегии. В этой связи Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и  «возникающую» (реализуемую) стратегии (см. рис.5).

 

 

 

Рис.5. Сознательная и возникающие стратегии (по Г. Минцбергу)

 

Идея Г. Минцберга заключается  в том, что часть задуманной, т.е. запланированной стратегии не всегда удается реализовать. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило  в задуманную стратегию, поэтому  ее называют возникающей стратегией. То, что все-таки удалось реализовать, относят к сознательной стратегии. Другими словами, на практике реализуется  некая комбинация сознательной и  возникающей стратегий.

На основании всего  вышеизложенного можно сделать  следующий основной вывод. Сущность формирования стратегического поведения  предприятия заключается в определении  направления развития, разработке системы  мероприятий по эффективному приближению  к выбранному ориентиру, а также  оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии.