Отчет по практике бизнес в ОАО «Икар»

Сокращение должностей позволит получить экономию по заработной плате  и отчислениям на социальные нужды.

Совмещение функций финансового  директора и главного бухгалтера позволит получить относительную экономию численности за счет более полного  использования времени работником, совмещающим должности по формуле:

Э = Ч х ((t – t_x) / t), (2)

где t – средняя продолжительность  рабочего времени, ч.;

t_x - среднее время занятости работника по основной и совмещаемой должности в течение рабочего дня, ч.;

Ч – численность работников, фактически совмещаемых профессий  и функций, чел.

Э = 2 х ( (7,87 - 6,8) / 7,87) = 0,27 (2)

Полученная относительная  экономия численности позволит получить экономию по оплате труда работников.

Э_зп = 0,27 х 19,0 + 0,27 х 19,0 х 0,26 = 6,46 тыс.р. (2)

Таблица 17 - Исходные данные для определения относительной  экономии численности за счет совмещения должностей

№ п/п	Показатель	Условное обозначение	Единица измерения	Числовое значение
	А	1	2	3
	Численность работников, фактически совмещаемых  профессий и функций	Ч	Чел.	2
	Среднее время занятости работника  по основной и замещаемой должностям	tx	Час.	6,8
	Средняя продолжительность рабочего дня	t	Час.	7,87

ОАО «Икар» постоянно проводит исследования отечественного и зарубежного  рынков трубопроводной арматуры, определяет наиболее перспективные сегменты и  ведет процесс освоения новых  изделий.

Анализ существующей системы  управления персоналом в ОАО «ИКАР» показал, что требуется совершенствование  существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности  нематериального стимулирования, повышению  расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор более  молодых специалистов.

Чтобы сократить число  уволенных работников по причине  низкой заработной платы, необходимо усовершенствовать  систему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда  будет та система, которая будет  тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников и  будет подразумевать ответственность  на всех уровнях среди руководителей  и сотрудников. Также данная система  должна быть разработана, установлена  и поддерживаться при участии  представителей работников.

Но, система оплаты труда  будет стимулировать мотивацию  персонала в том случае, если она  будет восприниматься персоналом организации  как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег  работникам. Несправедливость в любой  форме может привести к проблемам  в моральном климате. Если работники  ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут  уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые  не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится  урон.

Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента минимального размера оплаты труда:

 (3)

где О - оклад работника;

МРОТ – минимальный  размер оплаты труда по РФ, руб.;

К₁ - коэффициент тарифной сетки;

К₂ - коэффициент за категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К₃ - коэффициент, учитывающий условия труда.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет  способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

В настоящее время ОАО  «ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников. Как уже отмечалось, средний возраст  персонала службы - 47 лет. Более опытные  и грамотные работники уже  находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной  квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность  и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАО назревает  вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации  работы по подготовке кадрового резерва  является разработка положения о  подготовке кадрового резерва в  ОАО «ИКАР».

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить  на начальника отдела кадров данного  предприятия. Организационно-методические функции по подготовке кадрового  резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы  по анализу потребности в резерве  и формированию списка резерва возложить  на работников отдела кадров.

Работа с резервом предполагает следующие действия:

-  анализ потребности в резерве;

-  формирование и составление списка резерва;

-  подготовку кандидата.

Анализ потребности в  резерве заключается в необходимости  определения текущей и перспективной  потребности в резерве и оптимальной  численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Для формирования резерва  недостаточно отобрать способных к  продвижению сотрудников - важно  правильно подготовить их к должности  и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под  руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности  на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации.

Состав резерва в конце  каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих  кадров и специалистов, а также  оценки их деятельности.

В целом система оценки персонала, действующая в ОАО  «ИКАР», организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии  не может в полной мере оценить  работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные  сведения о работнике в процессе собеседования.

Всесторонний анализ деятельности открытого акционерного общества "Измайловская мануфактура" за 1997-1999 гг. показал  высокий рост объемов выпуска  и реализации изготавливаемых суровых  тканей.

Ассортимент вырабатываемой продукции также расширился и  к 2000 г. представлен уже шестью наименованиями различных тканей, тогда как в 1997 г. изготавливались только бязь и  миткаль.

Несмотря на большое количество конкурентов, фабрика занимает на внутреннем рынке сильные позиции и поставляет на него 40% от всего объемы выпуска. Остальные 60% продукции идет на экспорт.

Предприятие поставило своей  целью на 2000 г. увеличение объемов  реализации. При этом анализ внешней  среды показал, что препятствовать достижению данной цели могут такие  факторы, как: инфляция, повышение налоговых  и тарифных ставок.

Анализ внутренних сторон ОАО выявил такие недостатки, как: отсутствие службы маркетинга; рост краткосрочной  кредиторской задолженности за анализируемый  период в 2,4 раза, дебиторской задолженности  — почти в 7 раз; недостаток рабочей  силы, и как следствие, неполное использование  производственных мощностей.

Однако можно отметить следующие положительные моменты  в деятельности фабрики:

отсутствие долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов;

рост к 2000 г. суммы финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия;

возможность расширения ассортимента вырабатываемых суровых тканей в  соответствии с потребностями потребителей;

выпуск высококачественной продукции по доступным ценам.

На основе изучения сильных  и слабых сторон ОАО, анализа внешних  факторов и портфеля продукции в  соответствии с поставленной целью  был выбран вариант внутреннего  роста путем расширения ассортимента и производства новой продукции  в базовой отрасли при использовании  существующих технологий, то есть стратегия  дифференциации. Оценка стратегического  плана показала, что данная стратегия  является лучшим способом применения ресурсов фабрики.

Работа в отделе снабжения  и сбыта показала, что данная служба в своей деятельности руководствуется  достижением главной цели предприятия, однако не выполняет всю необходимую  работу для ее достижения. При этом занимается в основном работой с  поставщиками сырья, посредниками и  покупателями суровых тканей. Данная служба должна особое внимание уделять  системе стимулирования сбыта. Для  более эффективной работы предприятия  необходимо создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта по изучению цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов, а также осуществлял маркетинговую  деятельность по продвижению товара и разработке стратегий и планов маркетинга.

Работа в отделе труда  и зарплаты показала, что на предприятии  разделение труда является эффективным  и рациональным. Основные условия  организации труда и условия  работы в производственных цехах  соблюдаются в соответствии с  установленными нормами. Отрицательным  моментом является отсутствие на фабрике  нормировочного отдела. В цехах при  выработке продукции пользуются ранее рассчитанными данными  по производительности оборудования, нормам обслуживания и нормам выработки.

Что же касается оплаты труда, то на предприятии применяют такие  ее формы, как: индивидуальная сдельная, сдельно-премиальная и повременная. При этом также выплачиваются  различные премии, доплаты, единовременные поощрения и денежные пособия.

Работа в финансовом отделе позволяет оценить финансовое положение  ОАО как устойчивое. Однако анализ относительных показателей финансовой устойчивости показал ухудшение  финансовой устойчивости предприятия  к 2000 году. Поэтому для поддержания  высокой мобильности имущества, а следовательно, и сохранения устойчивости, фабрике необходимо привлекать как  можно меньше заемных средств  и по возможности увеличивать  собственные.

Методичное следование описанным  этапам процесса организации управления с учетом приведенных рекомендаций должно обеспечить максимальное выполнение цели, поставленной ОАО "Измайловская мануфактура".

 

Список использованных источников

I Нормативно-правовые документы

1.  Гражданский кодекс Российской Федерации

2.  Кодекс законов о труде. С изменениями и дополнениями, внесенные Законом РФ от 25 сентября 1992г.

3.  Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» от 15 ноября 1991 года.

II Научно-методическая литература

4.  Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. – 3-е изд. – М.: Флинта: МПСИ, 2005. – 224 с.

5.  Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Серия «Среднее профессиональное образование»: Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 448 с.

6.  Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с.

7.  Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368 с.

8.  Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2004. – 367с.

9.  Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000. – 452 с.

10.  Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с.

11.  Казначенская. Менеджмент. – Ростов-на-Дону.: «Феникс», 2005. – 385 с.

12.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447 с.

13.  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.

14.  Поршнев А.Г., Румянцева З.П.. Саломатин Н.А. Управление организацией: 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 716 с.

15.  Поршнев А.Г., Румянцева Н.А., Саломатина Н.А. Управление организацией. – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 458 с.

16.  Федорова Н.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения.- М.: Финстатинформ, 2000. – 387 с.

17.  Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005.-160с.

18.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 354 с.