Планирование денежных потоков на Славгородском молочном комбинате

В связи со снижением закупок  молока, предприятие вынуждено было перейти на производство более дорогостоящей  продукции и уменьшить выпуск дешевой.

Наиболее быстрыми темпами  росло производство сыра, масла, творога, сметаны и мороженого. Так, выпуск творога возрос в 2010 г. на 767 тыс. руб. по сравнению с 2009 г., в 2011 г. - на 279 тыс. руб., производство сыра в 2010 г. возросло на 1927 тыс. руб. по сравнению с 2009 г., а в 2011 г. -  на 6760 тыс. руб. по сравнению с данными 2010 г. Объем производства масла увеличился в 2010 г. на 1104 тыс. руб. по сравнению с 2009 г., а в 2011 г. еще на 668 тыс. руб. по сравнению с 2010 г.

Увеличился в 2011 году объем выпуска сметаны - на 536 тыс. руб. и мороженого - на 849 тыс. руб.

В целом можно сказать, что общий объем основного  выпуска продукции вырос в 2010 г. на 3993 тыс. руб. по отношению  к 2009 г., а в 2011 г. по отношению к 2010 г. на 8962 тыс. руб.

Переходим к рассмотрению организационной структуры управления Общества в части реализации функции планирования прибыли и рентабельности в следующем пункте.

2.2. Анализ организационной  структуры управления в части реализации функции планирования прибыли и рентабельности предприятия

В ОАО «Славгородский молочный комбинат» наблюдается линейно-функциональная структура управления, при которой  функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей  от своего имени (приложение 1).

 Данная структура   расширяет возможность компетентных  решений, позволяет сократить  время на решение технологических  вопросов производства.

К основным преимуществам  линейно-функциональной системы можно  отнести:

• создание условий для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе;
• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• единство и четкость распорядительства;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

К недостаткам линейно-функциональной структуры можно отнести:

• потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
• отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
• сильная загрузка средних уровней управления;
• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

При проектировании организации  происходит группировка людей и  работ по какому-либо принципу. В  ходе группировки принимаются решения  относительно того, сколько работ  или людей непосредственно может  быть, объединено под единым руководством.

Каждый руководитель ограничен  временем, максимальным количеством  решений, которые он может принять  с достаточной степенью, а также  масштабом управляемости. В свою очередь масштаб управляемости  зависит от уровня квалификации подчиненных, от уровня их ответственности.

При такой структуре линейный персонал предприятия (директор предприятия, главный инженер) имеют в своем  подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции  на основе сбора и обработки информации разрабатывает проект соответствующего решения, который после утверждения  линейным руководителем вступает в  силу и передается соответствующим  исполнителям. Таким образом, функциональные органы не отдают команд исполнителям, это является прерогативой линейных руководителей.

Структура управления создается  самим предприятием, утверждается руководителем  предприятия,  и периодически совершенствуется в связи с изменением факторов, на нее влияющих.

Высшим органом управления является Общее собрание акционеров.

Следующим по величине органом  управления является Совет директоров. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

Руководство текущей деятельностью  ОАО «Славгородский молочный комбинат» осуществляется Генеральным директором.

Генеральный директор подчиняется непосредственно Общему собранию акционеров и Совету директоров Общества. На время отсутствия Генерального директора, его должностные обязанности выполняет назначаемый приказом сотрудник Общества, относящийся к категории руководителей.

Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров общества. Он осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью общества и несет полноту власти и ответственность за повседневную деятельность общества.

Деятельность директора  заключается в решении задач  общественного характера, основанная на интегральной информации, поступающей  как от информационных систем, персонала  компании, так и от внешней среды. Вся ответственность за развитие дел в компании полностью лежит на нем.

Главный инженер является первым заместителем генерального директора предприятия и несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности предприятия.

Главный инженер отвечает за организацию надежной и безаварийной работы производственного оборудования, контролирует соблюдение правил и норм охраны труда, пожарной безопасности, природоохранной деятельности и экологии, управление вопросами энергосбережения.

В подчинении у главного инженера находятся: инженер-технолог, заместитель по эксплуатации и ремонтам, заместитель по развитию, заместитель по оперативно-технологическому управлению и закрепленные за ними направления, служба надежности и техники безопасности.

Заместитель директора по коммерческим вопросам относится к  категории руководителей, принимается  на работу и увольняется с нее  приказом руководителя предприятия, которому он непосредственно подчиняется в своей работе.

Заместитель директора по коммерческим вопросам заведует отделом  по сырьевому, материально-техническому снабжению, маркетингу и сбыту готовой продукции. Отдел занимается обеспечением предприятия соответствующими материальными ценностями, их хранением, выдачей структурным подразделениям, проводит анализ рынков сбыта, спроса и предложения.

На  должность заместителя  директора по производству назначается  лицо, имеющее высшее  образование и стаж работы на инженерно-технических и руководящихдолжностях не менее 5 лет.

Заместитель  директора  по  производству  непосредственно  подчиняется директору предприятия.

Он организует  работу по разработке и выполнению  плана  производства; осуществляет контроль  за  ходом  производства основной продукции; координирует деятельность всех структурных подразделений предприятия, связанных с производственным планированием; совместно с заместителем по коммерческим вопросамведет поиски способов расширения

связей с поставщиками; обеспечивает организацию выполнения  плановых  заданий по  прибыли и рентабельности производства.

Бухгалтерско-финансовый отдел  ведет текущий бухгалтерский  учет и отчетность; осуществляет контроль за правильностью расходования денежных и материальных средств, а также  за соблюдением финансовой дисциплины; ведет учет издержек производства и  обращения; определяет результаты хозяйственной  деятельности предприятия; осуществляет совместно с другими подразделениями  экономический анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия в целях  выявления внутрихозяйственных  резервов предприятия, потерь и непроизводственных расходов; осуществляет связь предприятия с банком.

Планированием и прогнозированием в ОАО «Славгородский молочный комбинат» занимаются: главный экономист и планово - экономический отдел.

Основными задачами планово-экономического отдела являются:

• анализ деятельности предприятия с точки зрения доходности, надежности, ликвидности и степени риска;
• планирование объемов производства и выпуска изделий, изготавливаемых на данном предприятии;
• разработка и доведение до структурных подразделений предприятия прогнозируемых объемов производства продукции  в увязке с объемами финансирования;
• формирование ценовой политики предприятия;
• разработка положений по определению более эффективных направлений развития;
• изучение экономики региона и оценка конкурентной среды;
• разработка плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат;
• разработка тарифов на работы (услуги) с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли;
• корректировка экономических нормативов затрат с учетов инфляционных процессов;
• планирование объемов капитальных вложений и операционных средств для централизованной оплаты оборудования и инвентаря на основе заявок производственных и технических подразделений предприятия;

-  и другое.

Главный экономист относится  к категории руководителей, принимается  на работу и увольняется приказом генерального директора предприятия.

 На должность главного  экономиста назначается лицо, имеющее  высшее экономическое или инженерно-экономическое  образование и стаж экономической  работы на руководящих должностях  не менее 5 лет.

Экономист выполняет следующие обязанности:

1. разрабатывает проекты перспективных и годовых планов по труду и заработной плате предприятия и его подразделений, планов повышения производительности труда и совершенствования его организации;
2. участвует в составлении планов социального развития коллектива предприятия, в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, сокращению текучести кадров;
3. осуществляет работу по совершенствованию организации труда, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования;
4. рассчитывает фонды заработной платы и численность работающих с учетом необходимости наиболее рационального использования трудовых ресурсов;
5. участвует в определении потребности в рабочих и служащих, планировании подготовки квалифицированных кадров, доводит плановые показатели до подразделений предприятия;
6. составляет штатные расписания в соответствии с утвержденной структурой управления, схемами должностных окладов, фондами заработной платы и действующими нормативами;
7. изучает эффективность применения действующих форм и систем заработной платы, материального и морального поощрения, подготавливает предложения по их совершенствованию;
8. разрабатывает механизм распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда, повышения качества продукции, сокращения издержек производства, а также сдачи помещений и имущества в аренду, от размещения денежных средств в ценные бумаги.

Экономическая сущность системы  планирования, существующей в ОАО  «Славгородский молочный комбинат», сводится к тому, что на основе заключённых договоров составляются планы производства продукции по каждому цеху. Далее эти планы сводятся в общий план производства продукции, и рассчитывается себестоимость каждого вида производимой продукции.

Для непосредственного перехода к составлению финансового плана  предприятия необходимо сначала  составить локальные сметы и  разработочные таблицы, на основе которых  будут составляться отчёт о движении денежных средств, отчёт о прибылях и убытках и прогнозный баланс.

Таким образом, выше перечисленные  специалисты и подразделения  оказывают непосредственное влияние  на процесс планирования прибыли  предприятия.

Переходим непосредственно к анализу процесса планирования прибыли и рентабельности на предприятии.

2.3. Анализ выполнения плана прибыли и рентабельности на ОАО «Славгородский молочный комбинат»

Основной целью деятельности ОАО «Славгородский молочный комбинат»  является получение прибыли. Планированием прибыли и рентабельности на предприятии занимается экономист.

Анализ планирования прибыли  начинают с исследования выполнения плана по доходам и расходам предприятия, как по общей сумме, так и в  размере  составляющих  их элементов. Источником информации выступают данные отчетности предприятия из формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (приложение 2, 3) .

На основе этих данных проведем анализ выполнения плана по доходам и расходам, и результаты отразим в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ выполнения плана  по доходам и расходам ОАО «Славгородский молочный комбинат» в 2009-2011 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2009 г.		2010 г.		2011 г.
	план	факт	план	факт	план	Факт
Выручка от продажи продукции (работ, услуг)	216341	217160	227450	238396	220143	228267
Себестоимость проданной продукции (работ, услуг)	86220	87360	98530	97250	92450	91330

Продолжение таблицы 2.2

Валовая прибыль	130121	129800	128920	141146	127693	136830
Прибыль (убыток) от продаж	53791	53470	45470	57696	47823	57067
Внереализационные доходы	120258	121580	122562	123774	123053	123821
Внереализационные расходы	55917	57970	67430	68546	66415	67342
Прибыль (убыток) до налогообложения	118132	117080	100602	112924	104461	113546
Налог на прибыль и другие аналогичные  платежи	21760	20288	18521	20271	19552	20264
Чистая прибыль (убыток) отчетного  периода	96372	96792	82081	92653	84909	93282