Стратегическое планирование

Анализ и оценка внешней  среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.

С точки зрения возможностей и опасностей для организации  роль анализа и оценки внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы:

- где организация находится  в настоящее время

где организация должна находиться в будущем

что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась  из положения, в котором она находится  в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

При помощи анализа внешней  среды организация создаёт перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

После анализа перечня  руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству  необходимо иметь полное представление  о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, о  существенных внешних проблемах.

Внутренняя среда организации - это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Анализ внутренней среды  представляет собой процесс, посредством  которого разработчики стратегического  плана контролируют внутренние факторы  окружения, чтобы определить возможности  и угрозы для организации.. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают функции:

Маркетинг. Анализу подвергаются:

- доля рынка и конкурентоспособность

разнообразие и качество ассортимента изделий

рыночная демографическая  статистика

рыночные исследования и  разработки

предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов

сбыт, реклама и продвижение  товара

прибыли.

Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния может  принести пользу организации и содействовать  повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил  и возможностей организации значительно  перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния  может выявить уже имеющиеся  и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции (производство). Важным для длительного выживания фирмы  является непрерывный анализ управления операциями (производством).

В ходе обследования сильных  и слабых сторон функции управления операциями, необходимо установить:

- может ли организация  производить свои товары или  услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет,  то почему

какой доступ имеет организация  к новым материалам

зависит ли она от единственного  поставщика или ограниченного количества поставщиков

является ли оборудование (мощности) организации современными, и хорошо ли оно обслуживается

рассчитаны ли закупки  организации на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа, существуют ли адекватные механизмы  контроля над входящими материалами  и входящими изделиями

подвержена ли продукция  организации сезонным колебаниям спроса, обуславливающих временное увольнение работающих, если это так, то как можно исправить данную ситуацию

может ли организация обслуживать  те рынки, которые не обслуживают  ее конкуренты

обладает ли организация  эффективной и результативной системой контроля качества

насколько эффективно организация  спланировала и спроектировала процесс  производства и можно ли его улучшить.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые  должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции  человеческих ресурсов любой организации.

Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов названного перечня, руководство может выявить потенциальные  слабые зоны и предпринять соответствующие  корректирующие меры. Если организация  обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными  целями, она в состоянии следовать  различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую  деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые  прямую ответственность несет только высшее руководство организации, чтобы  сохранить нормальное внутреннее и  внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как  оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации  в долгосрочной перспективе. К ним  относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

Репутация организации. Была ли она последовательна в достижении своих целей? Какова эта организация  по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших  людей? Ответы на эти вопросы показывают, насколько безупречна репутация  данной организации.

После проведения внутреннего  обследования, выявления сильных  и слабых сторон и взвешивания  факторов по степени важности, руководство  может определить те зоны, которые  требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы  воспользоваться возможностями  во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

стратегический планирование регулирование

2.3 Изучение стратегических  альтернатив. Выбор стратегии

 

Существуют 4 основные стратегические альтернативы:

. Ограниченный рост. Характерно  установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

. Рост. Осуществляется путем  ежегодного значительного повышения  уровня краткосрочных и долгосрочных  целей над уровнем показателей  предыдущего года. Это вторая, наиболее  часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро  изменяющимися технологиями. Рост  может быть внутренним или  внешним. Внутренний рост достигается  за счет расширения ассортимента  товаров. Внешний рост имеет  место в смежных отраслях в  форме вертикального или горизонтального  роста. Рост может приводить  к конгломератам, т. е., объединению  фирм в никак не связанных  отраслях. Сегодня наиболее очевидной  формой роста является слияние  корпораций.

. Сокращение. Альтернативой,  которую реже всего применяют  руководители и которую часто  называют стратегией последнего  средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается  ниже достигнутого в прошлом.  Фактически для многих организаций  сокращение может означать здравый  путь рационализации и переориентации  операций. В рамках альтернативы  сокращения может быть несколько  вариантов:

ликвидация - наиболее радикальный  вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов  организации

отсечение лишнего - когда  организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения  или виды деятельности

сокращение или переориентация имеют место при застойной  экономике, когда организации считают  необходимым сократить часть  своей деятельности в попытке  увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации  продолжают ухудшаться, при экономическом  спаде или просто для спасения организации.

. Сочетание. Стратегии  сочетания всех альтернатив чаще  всего придерживаются крупные  организации, активно действующие  в нескольких отраслях. Стратегия  сочетания представляет собой  объединение любых из трех  упомянутых стратегий, - ограниченного  роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся  стратегические альтернативы, руководство  обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации. Хотя выбор общей стратегии  представляет собой как право, так  и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает  серьёзное влияние на всю организацию.

Определенную помощь в  выборе стратегии организации может  оказать упрощенная методика определения  положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли, разработанную Бостонской консультативной группой (БКГ).

Разработка стратегии  с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия (или  ее подразделения) с определенным вариантом  матрицы и применении стандартной  стратегии, рекомендуемой для данного  варианта.

Матрица БКГ лежит в  основе рассмотрения 4 типов стратегических хозяйственных подразделений и  соответствующих им стратегий (два  варианта по двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка  относительно ближайших конкурентов  и темпы роста отрасли, в которой  работает предприятие.

Логика матрицы БКГ  базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия, чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные  издержки.

 

2.4 Реализация стратегии

 

Выполнение стратегического  плана является критическим процессом, поскольку в случае реального  плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может провалиться, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, или потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии  способствует соблюдение следующих  требований:

цели и мероприятия  стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими

необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение  плана всеми необходимыми ресурсами.

 

2.5 Оценка и контроль  стратегии

 

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую связь между ходом  процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и  по каким показателям проверять

оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или другими  эталонными показателями

выяснение причин отклонений, если таковые выявляются в результате проведённой оценки

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии  или правильность выполнения отдельных  работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам  стратегического контроля может  касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В первой главе данной работы рассмотрен теоретический материал, посвящённый сущности и функциям стратегического планирования, на основании  которого можно сделать вывод:

Стратегическое планирование является систематизированным и  логическим процессом, основанным на эффективном  мышлении, умении прогнозировать, получать необходимые ресурсы, и распределять их с целью обеспечения дальнейшей работы организации.

Во второй главе рассмотрен процесс стратегического планирования, что позволяет сделать следующие выводы:

стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения  о том, что следует делать для  их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений

ключевыми компонентами стратегического  планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования