Технология обслуживания в сфере туризма

Нарушение в  последовательности может также  повлечь за собой пробле-мы на ступени 4. Политика обслуживания в гостиничном бизнесе была обсу-ждена на семинаре по маркетингу. После семинара менеджер La Quinta рас-сказал о случае с гостем, когда кассир отказался принять к оплате чек, вы-данный не компанией, а отдельным лицом. Чек превышал максимальную сумму, которую La Quinta установила для такого рода чеков. Однако во время предыдущего пребывания в этой гостинице гость расплачивался чеком на ту же сумму. В тот раз дежуривший клерк на регистрации неуверенно согласился, что, вроде бы, разрешено оплачивать такими чеками на эту сумму. Клерк, воз-можно, знал, что гость имел достаточно наличных денег, чтоб потом оплатить чек, и думал, что оказывает ему услугу. Однако этот клерк не понимал, что проблемы возникнут в следующий приезд гостя, в одну из гостиниц La Quinta. Клиенты надеются, что в сети гостиниц предоставляемые клиентам услуги и политика обслуживания едины. Несоответствие этому правилу приводит к ошибкам на ступени 4.

Ступень 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания.

Ступень 5 - производная  от других. Поскольку любая из предшествующих ступеней может увеличиваться в  размерах, ступень 5 также имеет возможно-сти роста, которые происходят из различия между ожидаемым качеством об-служивания и предоставленным в действительности.

Ожидаемое качество - это то, что гость ожидает  получать от компании. Пре-доставленное обслуживание - то, что гость чувствует, что он получил от компа-нии. Если гость получает меньше, чем ожидал, то остается неудовлетворен.

Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания обеспечивает над-лежащее понимание предоставления качественного обслуживания. Изучая эту модель, мы можем развивать понимание потенциальных проблем, связанных с обеспечением качественного обслуживания. А это поможет решить любые про-блемы на каждой из стадий, которые могут существовать в наших действиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Преимущества качественного обслуживания.

Фирмы, которые  имеют более высокую рыночную долю и предоставляют более качественное обслуживание, чем конкуренты, получают и более высокую при-быль, чем аналогичные фирмы, но с меньшей рыночной долей и худшим каче-ством обслуживания. В книге The PIMS Principles авторы показывают связь ме-жду качеством и доходностью, так фирмы с высокой рыночной долей и высоким ка-чеством обслуживания имеют самую большую прибыль на вложенный капитал.

Удержание потребителей.

Высокое качество привлекает постоянных, лояльных к  фирме потребителей и приносит ей добрую славу. Это важный фактор в  решении клиента восполь-зоваться услугами фирмы. Качество определяет степень удовлетворения кли-ента, которое воздействует на его решение повторно обратиться за услугами и поддерживает хорошее мнение общественности. Исследования показали, что приобрести нового клиента в четыре-шесть раз труднее, чем удержать уже имеющегося. Если потенциальному клиенту нравится данная гостиница, трудно убедить его, чтобы он стал останавливаться в другой. Часто даже су-щественное понижение цены конкурентом не заставит клиента поменять гос-тиницу. Специалистам по маркетингу и продажам гостиничных услуг, веро-ятно, придется ждать, пока гостиница-конкурент не допустит ошибку, чтобы стало возможным убедить клиента попробовать остановиться в их гостинице. Этот процесс может занять месяцы или даже годы. В это время специалисты по маркетингу и продажам гостиничных услуг делают телефонные запросы, рассылают рекламные материалы и приглашают потенциальных клиентов на завтрак или ланч в гостиницу. Гостиница тратит деньги на организацию рек-ламных кампаний, связи с общественностью и рассылку рекламных материа-лов клиентам по почте. Гостиница может потратить несколько тысяч долла-ров, убеждая клиента воспользоваться их услугами. Если клиент решает оста-новиться в гостинице, деньги, потраченные на маркетинг, - хорошее вложе-ние капитала. Однако если потенциальный клиент пробует остановиться в гостинице и чувствует, что качество обслуживания в ней хуже, то он (или она) уедет, чтобы больше не возвращаться. Если это случилось, значит, все усилия маркетинга по привлечению этого клиента были затрачены впустую.

Удовлетворенный клиент также создает хорошее  мнение у окружающих о качестве обслуживания в данной гостинице. В среднем  один довольный гость сообщает пяти другим, в то время как недовольный  гость сообщает о недос-татках десятку и более людей. Чтобы сбалансировать положительное и отри-цательное общественное мнение, необходимо, чтобы не менее двух клиентов были удовлетворены уровнем обслуживания на каждого, кто остался им недо-волен. Рынок оценивает гостиницы или рестораны, которые получают сме-шанные отзывы постояльцев, как посредственные. Гостиница, стремящаяся завоевать превосходную репутацию, должна работать намного лучше.

Фирмы по обслуживанию гостей, которые стремятся достичь  превосходного качества, устанавливают  для себя цель работать без ошибок. Гостиница с 200 номерами может иметь  в течение года более 50000 гостей. Большинство владельцев гостиниц считают, что достаточно соответствовать  стандартам на 90%. Однако если горничные  убирают комнаты согласно этому  принципу, то в гостинице с 200 номерами 5000 гостей в год может получить комнаты, которые не были надлежащим образом убраны. Возможно, половина гостей и не заме-тит этого. Но если 2500 заметили такую оплошность персонала и половина из них решит больше здесь не останавливаться, то это означает, что гостиница потеряла 1250 клиентов. Если каждый из этих клиентов может дать гостинице потенциальный доход в $1000, то гостиница потеряла таким образом $125000 из будущих своих доходов в общем-то по причине незначительных ошибок. Если при расчетах учесть также питание, вопросы регистрации и бро-нирования номеров, легко можно подсчитать, что доходы, упущенные в резуль-тате низкого качества обслуживания, могут оказаться весьма существенными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении, по результатам написания работы подведем некотрые итоги: Во-первых: чтобы завоевать сегодня место на рынке, компании должны ориенти-роваться на запросы потребителя: они должны во главу угла ставить целевого потребителя.

Во-вторых: Потребители  покупают у фирмы то, что они  считают самой высокой ценностью, ему предоставленной, что есть разница  между полной ценностью для потребителя  и его полными издержками.

1) Потребитель  получает ценность, состоящую из  основных товаров, сис-темы обслуживания и имиджа компании.

2) Издержки потребителя  включают деньги, время, физические  усилия и психологические затраты.

В-теритьих: Что такое качество? Имеется несколько представлений о качестве то-вара. Одно основано на свойствах товара, другое - на отсутствии в нем не-достатков, а третье - на трех категориях качества: техническом, функцио-нальном и социальном.

1) Свойства товара. Некоторые представления об особенностях  и свойст-вах товара, которые увеличивают степень удовлетворения потребите-ля, - способ измерения уровня качества. Согласно этому роскошная гостиница имеет более высокий уровень качества, чем гостиница с ограниченным обслуживанием.

2) Отсутствие  недостатков. Отсутствие недостатков  - другой путь к дос-тижению качества. Согласно этому представлению гостиница с огра-ниченным обслуживанием и роскошная гостиница могли бы обе быть компаниями высокого качества, если услуги, которые они предлагают, свободны от недостатков и удовлетворяют запросы своих сегментов потребителей.

3) Три категории  качества обслуживания. Третье представление  делит ка-чество на три категории.

а) Техническое  качество относится к тому, что  потребитель получил после того, как взаимодействия служащего и  потребителя были закончены.

б) Функциональное качество - процесс предоставления обслужива-ния или товара.

в) Социальное (этическое) качество - качество доверия; оно не мо-жет быть оценено потребителем перед покупкой и часто его не-возможно оценить и после покупки.

Вывод по пятиступенчатой  системе качества в туризме: «пятиступенчатая модель» анализа качества обслуживания.

1) Стадия 1: Ожидания  потребителя и реакция руководства.  Стадия на-ступает, когда работники, обслуживающие гостей, не в состоянии по-нимать, что потребитель ожидает от обслуживания и что ему особен-но необходимо, чтобы ощутить высококачественное обслуживание.

2) Стадия 2: Восприятие  руководства и спецификации качества  обслужи-вания. Стадия 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их клиенты хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечат это.

3) Стадия 3: Спецификации  качества обслуживания и предоставление  услуг. Эта стадия связана с  осуществлением самого обслуживания. Стадия 3 наступает, когда руководство  понимает, какие потребности есть  у клиентов, и разрабатывает соответствующие  спецификации для их выполнения, но служащие неспособны или  не желают предоста-вить такой уровень обслуживания.

4) Стадия 4: Предоставление  обслуживания и внешние связи.  Стадия 4 наступает, когда фирма  обещает людям больше, чем может  им ре-ально предоставить.

5) Стадия 5: Ожидаемое  обслуживание и восприятие предоставленного об-служивания. Стадия 5 - производная от других компонентов. Она увели-чивается как следствие увеличения других компонентов. Это разница меж-ду ожидаемым уровнем качества и предоставленным уровнем качества.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЛИТЕРАТУРА  И ИСТОЧНИКИ

1. Основы управления  в индустрии гостеприимства. - М.: Аспект Пресс, 2002 г. 

2. Учебное пособие,  «Введение в туризм», С.С.Борисов,  Москва, 2002г. РМАТ

3. Гаранина Ю.А., Зуева Л.А., Тарасова Г.И., Родигина  В.В., Сеселкин А.И. Информационные системы оперативного управления туристской фирмой: Учебное пособие под общей редакцией А.И.Сеселкина. М:Турист, 2002г.