Личность и организация: механизм взаимодействия

    1. Культура высокого риска и  быстрой обратной связи. Мир  индивидуалистов, которые постоянно  рискуют, но получают обратную  связь быстро независимо от  того, правильны их действия или  нет (индустрия развлечений, полиция,  армия, строительство, управленческий  консалтинг, реклама).

    2. Культура низкого риска и  быстрой обратной связи. Служащие  мало чем рискуют, их поощряют  вести интенсивную деятельность  с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю  обратную связь. Клиент правит  бал и определяет все. Обслуживание  клиента, стремление угодить ему  является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный  человек (организации по сбыту,  магазины розничной торговли, компании  по вычислительной технике, высокие  технологии, предприятия массовой  торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании  по страхованию жизни).

    3. Культура высокого риска и  медленной обратной связи. Высокий  риск. предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный  процесс принятия решений, жизнестойкость  и долговременная перспектива  — вот характерные черты предприятий  с таким типом организационной  культуры. Циклы принятия решений  занимают часто годы. Девизом  здесь являются слова «преднамеренность»  и «делайте правильно», а не  «действия любой ценой» (нефтяные  компании, архитектурные фирмы, производители  товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные  службы).

    4. Культура низкого риска и  медленной обратной связи. Небольшой  риск, медленная обратная связь,  внимание сотрудников и руководства  концентрируется на техническом  совершенстве, расчете степени риска,  деталях. Дефицит обратной связи  заставляет служащих сосредотачивать  свою энергию на том, как  они что-то делают, а не на  том, что они делают. Внимание  уделяется памятным запискам, регистрации  и подшивке документов, записям  и техническим усовершенствованиям.  Четко видны символы статуса.  Лозунгом такой фирмы может  быть выражение «стремитесь к  техническому совершенству в  работе» (страхование, банковское  дело, финансовые услуги, строительные  общества, правительственные департаменты).

   Диагностика типа организационной  культуры и построение ее профиля

   Типология Камерона-Куинна, основанная на модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), за последние десять лет легла  в основу исследований организационных  культур в тысячах компаний и  организаций. Произошло это не в  последнюю очередь из-за того, что  авторы предложили, кроме собственно очередной типологии, и открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Делу повсеместного распространения OCAI также послужила хорошая идея использовать этот инструмент для диагностики  не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в  компании. На сегодня типология Камерона-Куинна и опросник OCAI - в числе наиболее предпочтительных вариантов для  диагностики организационной культуры в компаниях, хотя при этом их нельзя назвать ни самыми безупречными в  построении, ни самыми доступными в  понимании. Ситуация напоминает мне  расклад сил в IT-индустрии: и архитектура IBM PC-совместимых компьютеров далека от совершенства, и операционная система Windows отнюдь не страдает идеальным качеством  – но все же отказаться от их массового  использования не представляется возможным.

   Построение  ее профиля

   К. Камерон и Р. Куинн исследовали  индикаторы эффективности крупных  компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают  себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает  критерии эффективности либо как  внутреннюю ориентацию, интеграцию и  единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти  два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует  своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в  области управления персоналом , позволяет  получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику  изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного  состояния является разработанная  авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной  культуры (OCAI) является достаточно известной  и популярной среди западных и  отечественных консультантов.

   Многочисленные  исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для  большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении  клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между  организацией и ее работниками. Поэтому  для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций  представляется весьма перспективным  и необходимым для того, чтобы  быть активным проводником организационной  культуры среди работников.

   Составляющие  элементы понятия  «репутация организации», их характеристика.

   Репутация - это общественная оценка, динамическая характеристика поведения организации, которая формируется в течение достаточно продолжительного периода времени. Она складывается на основе совокупности информации обо всех реальных делах организации, о том, каким образом организация решает поставленные перед ней задачи, выполняет принятые на себя обязательства, какими методами строит свое поведение в определенных ситуациях. Репутация косвенно гарантирует, что организация «не подведет». Если благоприятный имидж привлекает новых партнеров и потребителей, то создаваемая годами репутация заставляет их оставаться верными однажды сделанному выбору.

   Составляющие:

   1. Имидж организации  - устойчивое представление клиентов, партнеров и общественности о престиже предприятия, качестве его товара и услуг, репутации руководителей. Основу имиджа предприятия составляют существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика: название, эмблема, товарный знак.-миссия, - бренд, -оформление мест продаж, -персонал, -офис организации.

   2. Авторитет первого  лица – (от латинский auctoritas - власть, влияние), в широком смысле - общепризнанное влияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте; в узком - одна из форм осуществления власти. - уровень менеджмента, - культура общения, - умение справляться с кризисными ситуациями, - создание условий для персонала. 

   3. Известность организации  на рынке - представляет собой комбинацию финансовых возможностей организации, длительность ее лидирования по качеству выпускаемого товара, географию присутствия продукции организации на отечественном и международных рынках. 

   Престижность  организации как места работы предполагает создание атмосферы доверия  между работодателями и служащими, обеспечение условиями труда  не ниже, чем в аналогичных организациях в данном регионе, предоставление соответствующих  социальных пакетов, создание благоприятной  рабочей атмосферы, признание успехов  и достижений деятельности. -финансовые возможности, -лидерство по качеству, -известность на внутренних и внешних рынках

   4. Наличие организационной  культуры.

   - отношение к клиентам, - престижность  как места работы, - создание привлекательного  социально-психологического климата, - условия труда для сотрудников, - финансовая прозрачность.

   Немаловажной  составляющей репутации выступает  финансовая стабильность организации, стабильное финансовое состояние, постоянно  растущие прибыли. Одним из признаков  такой стабильности является регулярность выплат партнерам и сотрудникам.

   Искажения или «ловушки»  репутации

   При формировании  репутации  могут  возникнуть определенные  искажения   репутации,  или  так называемые «ловушки репутации». Рассмотрим некоторые  из них.

   Односторонний (однобокий) имидж, означает, что оценка организации осуществляется лишь с точки зрения одной группы клиентов, при этом интересы других групп не учитываются.

   Отдельные организации не умеют использовать никакие другие стимулы для сотрудников, кроме материальных, забывая при  этом, что сотрудники нуждаются в  моральном поощрении своей деятельности. В результате появляется ловушка  в виде увлечения материальным поощрением своих работников.

   Ловушка может состоять в создании обобщенного  бренда продукции компании, т. е. использовании  обобщенных торговых марок, при которых  бренды привязываются не к конкретному  товару, а к организации в целом. В этом случае стратегия организации  строится только на доверии покупателей  к организации, а не к отдельным  видам продукции.

   Ловушка оценивания – неумение адекватно оценить стоимость своей репутации.Ловушка оценивания возникает в ситуации, когда невозможно достоверно оценить стоимость компании, в результате она либо переоценена, либо недооценена.

   Выделяют  также ловушку корпоративной  символики, в которую попадают организации. Клиенты привыкают к символике  организации (например, цвету упаковки, дизайну товара); смена символов при сохранении марки товара может  привести к снижению объема продаж.

   Технология  управления репутацией организации

   Управление  репутацией организации (рис.2) – система мер воздействия по формированию составляющих репутации с учетом корпоративной культуры, конкретного этапа жизненного цикла, которая реализуется как внутри организации, так и за ее пределами.

   Управление  репутацией внутри организации предполагает формирование корпоративного кодекса поведения, разработку ее философии, концепции, имиджа первых лиц, моделей привлекательного клиентурного поведения

    2.  

   Управление  репутацией организации

   Другим  направлением управления репутацией является создание корпоративного кодекса поведения. С этой целью осуществляется разработка стандартов корпоративного поведения, регламентирующих отношения акционеров и топ-менеджеров, между сотрудниками, моделей поведения сотрудников с клиентами. Проводится работа по созданию корпоративного духа фирмы, который в совокупности с другими организационными действиями по созданию, например, фирменного стиля, логотипа является основой «фирменности» деловой репутации организации.

   Другим  направлением управления  репутацией  является построение рекламной  компании, что включает систему представления организации на рынке, стратегию коммуникаций со СМИ, мониторинг СМИ.

   Не  менее важным в процессе управления  репутацией  является работа по поддержанию  репутации , осуществление текущего сопровождения  репутации  и имиджа ее руководителя. Это сложная, кропотливая  каждодневная работа, требующая мониторинга  процессов, происходящих в организации, качества товаров и услуг, их соответствия цене аналогичной продукции конкурентов, соответствия поведения сотрудников  разработанным моделям поведения  в соответствии со стратегией развития.

   Защита  репутации  осуществляется постоянно  на протяжении всего времени существования  организации на рынке. Организации  разрабатывают стратегии предотвращения возможных  искажений  своей  репутации, что реализуется на основе анализа  состояния рынка и выявления  внешних факторов, способных привести к этому. Отслеживаются негативные публикации, направленные против организации  и ее руководителей, проводится планирование действий по их нейтрализации.

   Применяется юридическая и инструментальная защита брендов и репутации. Для  инструментальной защиты брендов применяют  специальные упаковки, наклейки с  голограммами. Организация вправе также  требовать возмещения убытков, причиненных  распространением таких сведений.

   37. Организационное  развитие и управление  изменениями.

   Основные  положения концепции  организационного развития. Классификация типов  изменений организации. Технология управления изменениями. Сопротивление  изменениям: причины  возникновения, формы  проявления и методы преодоления.

   Дисциплина  «Теория организации»

   Основы  организационного развития. Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов.

   Концепция организационного развития (ОР) появилась в 1960-х гг. Ее появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к проведению изменений недостаточно. Необходимо также предусмотреть способность к восприимчивости изменений в построении организации (прежде всего обеспечении гибкости и адаптивности), а также в действиях (процессе принятия решений прежде всего) самих руководителей.

   ОР  – организованный процесс, нарушающий динамическое развитие структуры организации и направленный на новое состояние динамического равновесия, которое в измененной структуре будет сохраняться относительно устойчиво. В процессе ОР происходит планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации и рационализация ее внутренних структур, упорядочиваются во времени и в пространстве трудовые, производственные, социальные и др. процессы.