Личность и организация: механизм взаимодействия

   Концепция так называемого  творческого разрушения для отдельной организации означает, что в целях выживания на рынке оно должно постоянно проводить инновации при отмирании всего устаревшего. Поэтому организация должна находиться в процессе перманентных перемен и всегда должна обладать способностью адекватно реагировать на них.

   Основная  цель ОР – построение более эффективных организаций.

   В соответствии с концепцией ОР индивиды и группы рассматриваются как  жизненно важные элементы любой организации, изменение которых в силу сложности  внутренних взаимодействий – весьма сложная задача.

   Современный подход к проблемам ОР базируется на ориентации на систему. Это означает, что ОР должно рассматриваться как  программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и  основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как  совокупности трех типов переменных:

   • каузальных (причинных);• промежуточных;•  результирующих.

   Основную  роль в ОР играют руководители, так  как они несут ответственность  за планирование и осуществление. Они  должны сделать руководимую ими  организацию предрасположенной  к обучению и самообновлению.

   Достоинства и ограничения  организационного развития. ОР, безусловно, должно быть направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но, как и любая сложная программа, имеет свои проблемы и ограничения. Реализация программы ОР требует больших затрат времени и сопряжена с дополнительными издержками, некоторые затраты имеют длительный период окупаемости. Осуществление изменений может тормозиться участниками программы в соответствии с групповыми и личными интересами, которые нередко получают более высокий приоритет, нежели интересы организации в целом. Инструменты реализации программы ОР обязательно должны варьироваться в зависимости от особенностей конкретной культуры.

   Достоинства ОР:

   • изменение всей организации;• более  высокая мотивация;• рост производительности;

   • повышение качества труда;• повышение  удовлетворения от труда;• улучшенная работа в командах;• разрешение конфликтов;• достижение целей;•  возросшая склонность к переменам;•  снижение показателей текучести  кадров;• формирование обучающихся  групп.

   Ограничения ОР:

   • существенные временные затраты;•  значительные издержки;• увеличение сроков окупаемости;• возможная  неудача;• возможное вмешательство  личных интересов;• возможное нанесение  психологического ущерба;• возможный  конформизм;• акцент на групповые  процессы, а не на показатели деятельности;•  возможная концептуальная неопределенность;•  сложность оценки результатов;•  несовместимость культур.

   Изменения в организации 

   Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

   Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней  среды. На место обезличенного массового  потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения  в сфере как продуктов и  услуг (инновации первого типа), так  и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго  типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный  цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным  позициям номенклатуры меньше.

   Становление «электронно-прозрачного» рынка (с  мгновенным доступом к информации о  любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать  структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и  поведение работников (инновации  четвертого типа). Изменения – это  всегда риск чего-то. Но не изменяться – значит рисковать еще больше.

   Любая организация всегда стремится к  равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки  и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к  изменениям являются:

   1) достичь принятия этого изменения;

   2) восстановить групповое равновесие  и личностное приспособление, нарушенное  равновесием.

   Хотя  изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что  в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые  оно дает, должны быть взвешены. В  некоторых случаях финансовый выигрыш  не окупит раскол и разногласия в  коллективе.

   Типы  изменений. В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

   Типы  изменений варьируются  в зависимости  от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

   Характер  и глубина проводимых в организации  изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации (подробно о ЖЦО см. в главе 8), поскольку  каждой стадии присущи свои специфические  процессы.

   Стадии  изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид  единого процесса. Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих  трех стадий:

   1) разблокирования (unfreezing– размораживание);

   2) изменения;

   3) заблокирования (refreezing-замораживание).

   Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение. Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться.

   Изменение. Согласно модели Э. Х. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения.

   Интернализация – это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

   Заблокирование – это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

   Основные  технологии управления изменениями.

   1. Осуществляйте только необходимые  и полезные изменения.

   2. Работники должны быть готовы  к постоянным изменениям, овладению  новыми навыками.

   3. Проводите эволюционные преобразования.

   4. Вырабатывайте адекватное действие  для противодействия каждому  источнику сопротивления.

   5. Вовлекайте в процесс осуществления  перемен работников, что позволит  снизить сопротивление.

   6. Проводимые изменения должны  быть выгодны работникам.

   7. Рассматривайте процесс изменений  в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям  «размораживания» и «замораживания».

   8. Идентифицируйте проблемы, которые  не удалось устранить в процессе  изменений.

   Причины сопротивления изменениям.

   Носителями  сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление  изменениям, помогает понятие «гомеостаз». Под гомеостазом понимается относительное  динамическое постоянство состава  и свойств внутренней среды и  устойчивость основных функций системы, т. е. люди привыкают к определенному  сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание  не совсем для них комфортно. Поэтому  какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими  первоначально отвергаются. Одной  из самых важных причин сопротивления  изменениям является корпоративная  культура. Это связано с тем, что  она в той или иной степени  выполняет охранительную функцию  для организации, но в то же время  она и препятствует проведению изменений.

   Сопротивление изменениям может быть вызвано способами  проведения изменений. Например жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации и т. п., т. е. такие  способы проведения изменений, которые  практически не предполагают участие  рядовых сотрудников в процессе их реализации. Безусловно, что не все  изменения наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспринимаются как позитивные, несущие улучшения.

   Виды  сопротивления изменениям.

     Под сопротивлением изменениям  понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию  или противодействие осуществлению  перемен в организации. 

   Выделяют  три основные формы  сопротивления изменениям

   Однако  кроме вышеприведенной классификации  форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций.

     Например, индивидуальное сопротивление,  групповое сопротивление, сопротивление  системы. Наиболее часто проявляется  групповое сопротивление. Одним  из серьезных источников сопротивления  изменениям в организации могут  быть «малые» группы.

   Причина возможного сопротивления  изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.

   Методы  преодоления сопротивления  изменениям.

   Большое влияние на то, в какой мере руководству  удается устранить сопротивление  изменению, оказывают методы преодоления  сопротивления изменениям.

   Проведение  изменений должно завершиться установлением  статуса в организации. Поэтому  очень важно не только устранить  сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел  оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации  и стало реальностью.

   При наличии сопротивления возможны следующие действия. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно  уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий.

   Методы  преодоления сопротивления  организационным  изменениям

   В успешно функционирующих организациях конкуренция между подразделениями  приводит к ускорению развития, а  в организациях, находящихся в  состоянии стресса, – к усилению взаимной подозрительности, разрушению сложившихся взаимосвязей и, в конечном итоге, отрицательно влияет на организационные  процессы.

   Возможные модели поведения организации, находящейся  в состоянии организационного стресса, определяются двумя факторами:

   • в самой организации нет заметных слабых сторон и спад вызван лишь ситуацией  в деловой среде;

   • спад вызван взаимосвязью внешних и  внутренних факторов.

   ТЕОРИЯ  ОРГАНИЗАЦИИ — теория построения и функционирования, управления крупными коммерческими организациями, компаниями, фирмами, основанная на рассмотрении их структуры и функций, механизмов принятия решений с учетом поведенческого подхода.