Лидеры и лидерство в управлении

3) вследствие  стереотипности восприятия человек,  оказавшийся лидером в определенной  ситуации, воспринимается группой  как лидер вообще;

4) лидерами  чаще всего становятся люди, стремящиеся  к этому, имеющие соответствующую  мотивацию.

     Дополнения  Хартли к ситуационной теории лидерства  в значительной мере подтверждаются эмпирически и в целом способствуют раскрытию природы этого феномена.

2.4. Психологические теории лидерства

     На  становление, характер и направленность лидерства непосредственно влияют внутренние побуждения человека к занятию  руководящих позиций.

      Прояснить субъективные механизмы лидерства  помогают психологические теории, в  частности психоаналитическое объяснение лидерства. Как считал основоположник психо-анализа 3.Фрейд, в основе лидерства лежит подавленное либидо — преимущественно бессознательное влечение сексуального характера.

     Последователи Фрейда трактуют либидо более широко — как психическую энергию  вообще. В процессе сублимации (накопления и перехода в более высокие  состояния) оно проявляется в  стремлении к творчеству, лидерству  и т.п.

     У многих людей обладание руководящими позициями выполняет субъективно-компенсаторные функции, позволяет подавлять или  преодолевать различного рода комплексы, чувство неполноценности и т.п. Определенные психологические потребности  отражает и подчинение лидеру. Субъективное принятие лидерства закладывается  еще в детстве, когда ребенок  нуждается в покровительстве  и авторитете родителей. И в этом смысле авторитет руководителя организации  подобен авторитету главы семейства.

     Будучи  руководителями, авторитарные личности не приемлют демократический стиль руководства, имеют склонность к распространению своей власти на личные отношения с подчиненными и нарушению их прав, заботятся не столько об интересах дела, сколько о сохранении или увеличении своей власти. За такого рода лидерами необходим жесткий контроль.

     Психоаналитическое  объяснение стремления к лидерству, конечно же, никак не исчерпывает  все типы таких мотиваций. Большинство людей не испытывает психологического удовольствия от обладания властью и даже явно не стремится к неформальному лидерству. Сама по себе власть не является для них ценностью. Многие вообще предпочли бы уклониться от руководящих должностей и связанной с ними ответственности, если бы власть не открывала широкие возможности для получения разного рода благ: высокого дохода, престижа, выгодных связей, привилегий и т.д. Для них стремление к власти имеет инструментальный характер, т.е. служит средством достижения других целей.

     Инструментальная  мотивация лидерства наиболее распространена в организациях. Она не сводится к стремлению обладать. Лишь материальными  благами и славой, а может иметь  и духовно-нравственное содержание. Многие лидеры, особенно неформальные, в своих действиях обычно руководствуются  высокими целями, мотивами нравственной ответственности за общее дело, показания  помощи товарищам по работе, налаживания  дружеских отношений в коллективе и т.п.

     Однако  названные субъективные причины  стремления к лидерству не исчерпывают  всех типов его мотивации. Существует, например, игровая мотивация. Она  предполагает восприятие человеком  процесса руководства, в том числе  неформального лидерства, как интересной, захватывающей игры. В этом случае главным мотивом лидерства выступает  само содержание управленческой деятельности, связанное с общением и принятием  сложных и важных решений.

3. Управление лидерством в организации

     Первостепенная  значимость лидерства для эффективности  руководства, его позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен  особую практическую важность. Сама же задача нередко формулируется как  управление лидерством, хотя такая  формулировка далеко не бесспорна. Среди  специалистов до сих пор не завершена  дискуссия о том, является формирование лидерства управляемым или это  стихийный в своей основе процесс. Иными словами, лидерами становятся или рождаются?

3.1. Выявление лиц с прирожденными и сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров

     Существует  несколько способов выявления лидерских  способностей. Это тестирование и  другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым  претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и  трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. В  реальной политике государства и  других корпораций ориентация на лиц  с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководящих  кадров среднего и высшего звена  принимает лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно  на низовых, первичных руководящих  должностях.

3.2. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

3.4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

3.5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства.

     Интеграция  лидеров предполагает обеспечение  лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей  организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений  и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.

     Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п.

     Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

     Первый  и самый простой из них —  разрушение системы «лидер — последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т.д.

     Второй  способ устранения деструктивного лидерства  — изменение его характера, направленности и использование способностей и  авторитета лидера с пользой для  организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность  и т.п. Такой способ борьбы с деструктивным  лидерством обычно не вызывает болезненной  реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер  готов изменить свои ориентации и  подчинить свою активность целям  организации.

     Третий  способ ликвидации деструктивного лидерства  — перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер.

     Такого  рода лидерство может быть устранено, например, за счет повышения внимания к неформальному общению с  людьми, своевременному и полному  информированию сотрудников, рассеиванию  необоснованных опасений относительно их будущего.

     Четвертый способ устранения негативного для  организации лидерства — подрыв репутации лидера, его компрометация  в его собственных глазах и особенно в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

     Специалисты обратили внимание на связь между  продолжительностью пребывания у власти и развитием определенных качеств  у лидера. Исследование этой зависимости  позволило выделить три основных этапа лидерства:

1) повышение  эффективности лидерства;

2) постепенное  падение эффективности деятельности  лидера;

3) полная  утрата лидером способности к  выполнению собственных функций.

     Профессиональное  долголетие лидера и продолжительность  каждого из этапов его лидерства  зависят от многих социально-психологических  факторов, но можно сознательно уберечься  от столь печального развития ситуации: постоянно самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, сомоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

     И тем не менее для любого лидера наступает время, когда надо освободить место для нового лидера, в котором нуждается организация. Для самого лидера и организации будет лучше, если это произойдет вовремя .

Заключение.

     Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые  в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским  качествам можно научиться. Благодаря  этим качествам человек может  приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

     Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует  наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в  компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного  типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих групп и  управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских  отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

     Эффективность управления непосредственно связана  с оптимальным использованием ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами, эффективность организационной деятельности зависит от потенциала лидерства.

Список  использованной литературы.

1. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально- психологический практикум.-Л.: Лениздат, 1989.-222 с., ил.
2. Социальные ориентиры обновления: общество и человек/Под общ. ред. Т.И. Заславской.- М.: Политиздат, 1990.-448 с.
3. Социология: Курс лекций/А.А. Радугин, р156  К.А. Радугин.- М: Владос, 1995-192 с.
4. Томпсон Д.Л. , Пристли Д. Социология: Вводный курс/Пер. с англ.-М.: ООО «Фирма» Издательство АСТ»; Львов: «Инициатива», 1998.- 496
5. Социология в России /Под ред. В.А. Ядова. – 2-е изд., перераб. И дополн. С69-М.: Издательство Института социологии РАН 1998.-696 с.
6. Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, немецком, французском и чешским языках. Редактор-координатор-академик РАН Г.В.Осипов.- М.: Издательская группа ИНФРА М-НОРМА, 1998.-488 с.
7. Социология: Учебник для вузов/В.Н. Лавриненко, Н.А. Нартов, О.А. Шабанова, Г.С. Лукашова; Под ред. Проф. В.Н. Лавриненко. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1998.-349 с.
8. Социальное управление: Курс лекций. – М.: Изда-во РАГС, 2000.-438 с.
9. Лукичёва Л.И. Управление организацией: Учебное пособие.-Л 84 М: Омега- Л, 2004.-360 с.
10. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичёва, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина.- 3-е изд., стер.-М.: Издательство «Омега-Л», 2008.-383 с.