Социальное управление

закупок, руководитель которого формировал заказы поставщикам на новые  товары. Они завозились через какое-то время на склад, а директор сбытовых подразделений должен был организовывать их продажи через эти три отдела. Но не все товары продавались так, как прогнозировал 

директор маркетинговой  службы. Он считал, что менеджеры  отделов сбыта 

виноваты в том, что  новый товар «плохо продается», а  те обвиняли в этом

руководителя службы маркетинга. Проблема была вынесена на совет ди­

ректоров, где посредническую функцию взял на себя президент —  владе­

лец фирмы. Он не нашел ничего лучшего, как объявить выговор директору 

маркетинговой службы и оштрафовать  директора по сбыту, и тогда оба 

топ-менеджера сели за стол переговоров.

 

Посредничество вышестоящего руководителя оказалось со знаком «минус»,

что парадоксальным образом  привело к поискам вариантов  сотрудничества

двух служб. Ситуация на время  разрешилась в тактике взаимных уступок: «Вы 

ограничиваете заказы новых  товаров, не особенно забегая вперед, а мы прила­

гаем большие усилия для  их продвижения на старых и новых  рынках». Но как 

выяснилось, менеджеры по продажам не были в этом заинтересованы, посколь­

ку от них требовались  дополнительные усилия, а так как  партии нового товара

были небольшими, то их процент  от сделок оказывался незначительным. Больше

всех в сотрудничестве был заинтересован директор маркетинговой  службы, пос

кольку отчитывался перед  президентом за обоснованность избранной  наступа­

тельной стратегии, которая  в условиях усиливающейся конкуренции  была, по его 

мнению, наиболее приемлемой, хотя менее прибыльной.

 

 Из этой ситуации  можно сделать вывод, что устойчивость  фирмы к внешним воздействиям  в значительной степени зависит  от того, как организовано ее  внутрифирменное сотрудничество, особенно  на уровне ключевых топ-менеджеров.

 

 В каждой организации,  особенно коммерческой, существует  определенная среда сотрудничества, которая помогает или мешает  ее развитию. Но главным феноменом,  определяющим сотрудниче­ство, является  компетентность работников в  решении профессиональных и социально-психологических  проблем на своем уровне. Например, у некоторых руководителей есть  полномочия и решительность их  применять, но недостает компетентности, что является сдерживающим фактором  в налаживании сотрудничества. Могут  быть четыре типичные поведенческие  ситуации, когда приходится сталкиваться  с некомпетентностью руководителей.  Во-первых, их поведение оказывается  отстраненным от тех ситуаций, где недостаточная компетентность  может поставить их самих в  компрометирующую ситуацию. Во-вторых, решение какой-либо проблемы может  быть передано в очень упрощенной  форме работникам, которые могут  выполнить задание также упрощенно.  В-третьих, ее решение может  приниматься самим руководителем,  а если он не разбирается  в проблеме, то решение может  быть ошибочным. В-четвертых, руководитель, нуждающийся в компетентных решениях, может сам оказаться заложником  некомпетентности своих коллег. Если сотрудничество оказывается  в некомпе­тентной или малокомпетентной  среде, оно само становится  внутренней угрозой фирме.

 

 В объяснении феномена  сотрудничества как главной характеристики  организационного поведения можно  выделить шесть психологических  установок индивидуального сознания.

 

Ригористическая установка  обычно проявляется как требование поступать в соответствии со своими обязанностями, записанными в должностной  инструкции или же зафиксированными в другом специфическом инструктивном  документе. Это могут быть и просто требования, которые формируются  на основе предыдущих контактов работника  в определенных «деловых связках», т.е. он обязан это делать по должности. При организации совместного  дела взаимные ожидания работников перерастают  в определенные требования, если в  конце концов не оправдываются. Зачастую работник возмущается, если тот, от кого зависит решение, халатно относится  к своим обязанностям, причем такие  высказывания адресуются к работнику, занимающему более низшую ступеньку  в служебной иерархии. Но бывает и прямо противоположный тип  ригористического поведения. Так, финансисты, юристы, кадровики, оказывающие постоянные услуги другим сотрудникам в фирме, зачастую считают своим долгом оказывать  им опережающую помощь. Они чувствуют  себя незаменимыми и практически  навязывают свою помощь («Я должен!»), и  их, действительно, «рвут на части».

 

Конвенциалистская установка  проявляется как результат взаимных договоренностей участников, оформленных  в определенный документ (контракт о найме, договор аренды, торговый договор и др.). От участников переговоров  ожидается, что они будут поступать  в соответствии с теми положениями, которые зафиксированы в документе  и под которым поставлены их подписи. Нарушение договорных положений  грозит тем, кто это сделал, различными санкциями. Претензии к нарушителю договора, могут быть предъявлены  в форме административных требований, судебных исков и личных претензий, вплоть до расправ. В последнем случае служебное поведение становится криминальным даже при справедливости претензий. Идеально организационное  поведение на конвенциалистской  основе проявляется как партнерское, где стороны уважают достигнутые  соглашения и стремятся быть надежными.

 

Функциональная установка  формируется как необходимость  сотрудничества работников друг с другом в вьшолнении служебных обязанностей. Специализация труда объективно требует объединения работников для решения общих дел. Чем  более расчленена фирма по функциям управления, тем сильнее выражена потребность в согласованном  организационном поведении. В фирме  всегда существуют приоритетные по важности направления работ, которые напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность: служба финансового директора, контролирующая бюджет через оценку и корректировку  бизнес-планов подразделений; служба сбыта, организующая торговлю; торговые точки, получающие прибыль от продаж, и  др. Важность деловых контактов определяется долгосрочными, краткосрочными и сиюминутными факторами, которые объективно требуют  либо совместного решения, либо решения  того лица, от которого зависит ожидаемый  результат.

 

Прагматическая установка  проявляется прежде всего как  выгода от контактов с другими  работниками, особенно в рыночной внутрифирменной  среде. Это может быть взаимная выгода или выгода одного за счет другого. Во внутрифирменной среде прагматическая установка проявляется как извлечение собственной пользы из контактов  с теми сотрудниками, которые могут  решить карьерные интересы, «запустить»  интригу, оказать влияние на главу  фирмы. Часто она обнаруживает себя в случаях, когда некоторых работников откровенно используют, а потом за ненадобностью увольняют, недоплачивая им.

 

Альтруистическая установка  характеризуется желанием работника  оказать помощь сотрудникам искренне, а иногда даже в ущерб себе. Психологически это объясняется тем, что работник непроизвольно оказывается в  роли «мягкого лидера», с которым  хочется поделиться своими переживаниями. Коммуникативное пространство такого лидера может быть большим, к нему многие обращаются и с личными, и  со служебными проблемами, а он не может  сказать «нет». Это характерно, например, для службы управления персоналом, особенно в тех случаях, когда  таким лидером оказывается женщина. Мужское лидерство такого типа встречается  гораздо реже.

 

Новаторская

установка возникает у  инициативных работников как потребность  в творческом осмыслении происходящего. Появление новых идей и предложений  вызывает желание поделиться с кем-то из своих сотрудников, опробовать их в различных ситуациях, представить  руководству как средство, способное  изменить существующее положение дел. Это может завершиться созданием  целевых проблемных групп для  решения определенных задач.

 

 Феномен группового  творчества является высшим показателем  сотрудничества. Перечисленные установки  определяют тот или иной тип  сотрудничества в организациях. Для того чтобы сбалансировать  все эти типы, важна определенная  управленческая концепция.

3. Управленческая концепция  руководства

 

 Понятие «управленческая  концепция» описывает те рефлексивные  процессы, которые происходят в  сознании руководителя под влиянием  изменяющихся условий жизнедеятельности  организаций. Управленческая концепция  вырабатывается прежде всего  в критических ситуациях. Она  может быть интеллектуальным  продуктом совместного творчества  — управленческой команды еди­номышленников,  но может возникнуть и как  индивидуальный продукт главы  высшей администрации предприятия,  банка, учреждения. Поэтому следует  различать командные и индивидуальные  управленческие концепции.

 

 Управленческие концепции,  направленные на реорганизацию  сотрудничества, бывают как глобальными,  так и локализованными в пространстве  и во времени. Они могут способствовать  новому витку развития сотрудничества, а могут его сильно нарушить.

 

 Понятие «управленческая  концепция» включает:

 

 осмысление проблемной  ситуации («Туда ли мы идем?»);

 

 стратегический замысел  («Что хотелось бы?»);

 

 общее видение перспектив  развития организации («Каковы  ее контуры?);

 

 взвешенность наличных  ресурсов («Что имеем на сегодня?»);

 

 возможные способы  их использования, наращивания  и резервирования («Каким потенциалом  располагаем?»);

 

 многообразие ограничивающих  условий («Что помешает его  использовать?»);

 

 веру в реализуемость  стратегического замысла («Все  получится!»).

 

 Управленческая концепция  предполагает, как правило, переход  от менее эффективного сотрудничества  к более эффективному. Однако  такие переходы зачастую оказываются  болезненными для работников  организации, а иногда ведут  к конфликтам «во имя будущего».

 

Пример:

 

На учебно-практическом занятии  с топ-менеджерами одной отечественной  фирмы, имеющей свое производство, розничную  и оптовую торговлю,

отрабатывались варианты ее стратегического развития. Одна группа руко­

водителей предложила развертывать дилерскую сеть как базу для роста 

фирмы «вширь». Это было необходимо в связи с усиливающейся конкуренцией, но требовало новой организационной  схемы сотрудничества управ­

ленческих звеньев. Во-первых, необходимо было расширить производство,

осуществить переналадку  технологии, принять новых рабочих. Во-вторых, важно было отладить работу отдела снабжения, так как объемы закупаемо­

го сырья и материалов для производства увеличивались  в 1,5—2 раза.

В-третьих, на их закупку не хватало оборотных средств, поэтому  возникали 

серьезные проблемы с финансовой службой. В-четвертых, это потребовало 

бы перестройки отдела логистики, поскольку возникал новый  цикл «товар — 

деньги — товар», управлять  которым становилось сложнее. В-пятых, одно­

временно появилась проблема формирования корпоративной культуры: оп­

ределения миссии, разработки системы ценностных ориентации, «выращивания»  имиджевого самосознания работников и  новых подходов к стимулиро­

ванию и отработке норм служебной этики. В-шестых, развитие фирмы в та­

ком направлении сразу  потребовало обучающей подготовки работников по программе «Сотрудничество».

 

Однако вторая группа топ-менеджеров предложила модель развития

фирмы «вглубь»: сначала маркет-исследования, т.е. изучение клиентуры, а 

под это — оценка эффективности  работы всей фирмы. И только потом  — 

поэтапное продвижение на рынок. И тогда обучающая программа  «Со

трудничество» оказывалась  другой. В этой ситуации столкнулись  два подхо­

да к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). Тем самым  возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было сба­

лансировать обе точки  зрения так, чтобы найти общую  для всех базу

стратегического роста. В  данном случае потребовалась бы другая обучающая программа.

 

 Итак, столкнулись два  подхода к выбору стратегических  точек роста: экстенсивный (развитие  дилерской сети) и интенсивный  (обратная связь с клиентами). На этой почве возник психологический  противовес двух проблемных групп.  Необходимо было так сбалансировать  обе точки зрения, чтобы найти  общую для всех базу стратегического  роста. Главе фирмы следовало  самому продумать управленческую  концепцию развития: совместить  две стратегические точки роста,  чтобы конфликты интересов обратить  на пользу общему делу, в чем  и заключается смысл организационного  управления. Но он затянул этот  процесс, рекомендаций опытного  консультанта не принял, а в  результате все разрушил, обострив  конфликт двух группировок.

 

 Сотрудничество в фирме,  банке, учреждении является результатом  слаженной работы всех звеньев  управления. Это происходит тогда,  когда сформирована управленческая  команда профессионалов, где сработанность  и взаимодополняемость являются  главными орга­низационно-психологическими  характеристиками. От того, насколько  развито сотрудничество в высших  звеньях управления, зависит и  положение на всех других управленческих  уровнях.

 

 Однако бывает так,  что руководителю приходится  расформировывать прежнюю управленческую  команду и создавать новую.  Это происходит в двух типичных  ситуациях: когда прежняя управленческая  команда оказывается по отношению  к нему в оппозиции, не понимая,  чего он хочет, и сопротивляясь  его распоряжениям; когда он  сам становится в оппозицию  к ней, считая себя более  проницательным в определении  направлений развития. Он уже  мысленно подбирает другую управленческую  команду под те задачи, которые  хочет решать в соответствии  со своими новыми концептуальными  представлениями.