Социально-экономическая эффективность социальных стратегий предприятия

    Таким образом, при формировании социальной стратегии организации использование данного принципа позволяет учитывать состояние внутренней и внешней среды, ее свойства, совокупность реакций и процессов, поддерживающих постоянство этой среды, а также её способность противостоять изменениям внешнего окружения. Это позволит сохранить баланс регулирования со стороны субъекта управления и саморегулирования со стороны объекта управления, что, безусловно, будет основой переосмысления роли руководителя при разработке социальной стратегии и позволит не навязывать волевые решения «сверху», а опираться на естественные процессы саморегулирования организационного социума.

    Принцип многовариантности исключает возможность использования заранее известного единственного варианта социальной стратегии организации и предлагает выбор оптимального варианта из большого количества социальных альтернатив на основе научного подхода. В этом случае управление социальной подсистемой приобретает качественно новый характер: поддержание равновесия и устойчивости в неравновесной и неустойчивой системе. В отличие от законов природы, проявление которых носит в основном абсолютный характер, общественные закономерности проявляются посредством множества случайностей и отклонений. Поэтому социальные процессы заранее не предопределены, они вероятностны, т. е. многовариантны. При этом результаты управления социальной системой организации носят вероятностный характер и могут повлечь за собой совершенно неожиданные последствия. Многовариантность проявления социальных закономерностей обусловливает необходимость творческого характера действий руководителя, так как ошибка в выборе направления развития социальной подсистемы предприятия может привести к потере перспективы, снижению степени удовлетворённости трудом, неэффективному использованию финансовых ресурсов.

    Принцип партисипативности  предусматривает привлечение персонала предприятия к разработке социальной стратегии организации, что позволит учесть интересы работников, выявить наиболее актуальные стратегические направления развития социальной среды, определить общие подходы к решению проблем, а также сформировать позитивное отношение сотрудников к проводимым изменениям. При этом формы участия работников в решении социальных проблем могут быть различными.

    Международная организация труда (МОТ), которая  занимается вопросами участия работников в управлении, определила следующие уровни вовлечения персонала:

    - простейшая форма участия в  управлении начинается с момента предоставления работниками информации, которая связана с предстоящими изменениями;

    - более высокий уровень предполагает  совместную консультацию или обсуждение проблемы, при этом принимает решение менеджер, а далее совместное принятие решений работниками и менеджерами;

    - наиболее развитой формой является  создание формальных групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений.

    Принцип равноправия предоставляет возможность каждому сотруднику организации на участие в социальных программах, запрещает дискриминацию любого рода независимо от возраста, профессии, стажа работы, уровня управления, политических или других убеждений, национальности, социального происхождения, материального положения. Проявление этого принципа во внешней среде должно обеспечивать равные права коммерческим, некоммерческих и общественным организациям, органам власти, учреждениям для лоббирования своих интересов при формировании взаимоотношений с предприятием.

    Принцип адресности предусматривает реализацию комплекса социальных мер для конкретных групп сотрудников предприятия и внешних заинтересованных социальных групп с учетом их потребностей и возможностей организации. Данный принцип является средством обеспечения социальной справедливости в организации и активизации её потенциала. Благодаря принципу адресности удается достичь социального равновесия во внутренней среде организации, поддержать социальную инициативу, а также создать определённый имидж фирмы во внешней среде.

    Принцип индивидуализации связан с формированием условий для дифференциации и выбора сотрудниками социальных программ с учетом персональных факторов (стажа работы, трудового вклада, жизненной ситуации и др.) и интересов представителей внешнего социума. Коллективу предприятия или внешним заинтересованным группам предлагается набор социальных программ, льгот или гарантий, из которого они могут выбрать для себя наиболее актуальные.

    Принцип созидательности  предусматривает ориентацию социальной стратегии организации на создание условий для удовлетворения возрастающих индивидуальных потребностей и реализации способностей сотрудников предприятия, а также повышения качества жизни населения, развития социально-ответственного бизнеса. Важность этого принципа заключается в том, что он способствует формированию устойчивости и стабильности как отдельной социальной системы, так и общества в целом.

    Принцип соответствия связан с необходимостью разработки социальных направлений развития организации в соответствии с экономической стратегией фирмы.

    Это обусловлено тем, что социальная стратегия организации формирует  границы возможного развития социального потенциала организации и управленческих решений в области социальной сферы и социальных процессов, которые во многом будут определяться выбором вида экономической стратегии. При этом отдельные её составляющие могут разрабатываться автономно, как самостоятельная программа действий во внутренней или во внешней социальной среде.

    Принцип этической ответственности  предполагает, что разрабатываемая социальная стратегия организации должна учитывать сложившиеся в обществе нравственные нормы относительно экологии, охраны здоровья, безопасности, соблюдения гражданских и потребительских прав. Современному обществу совсем не безразлично, какими средствами и по каким правилам достигаются цели организации, поэтому поведение компании в отношении всех заинтересованных групп должно основываться на общественно полезных действиях и решениях, которые отвечают как интересам общества, так и самой фирмы.

    Безусловно, что представленная система принципов не является завершённой, т. к. принципы постоянно развиваются, совершенствуются, конкретизируются, поэтому она является открытой для дополнений и изменений, основанных на специфике объекта управления, ситуации, новом опыте, его анализе, осмыслении и обобщении.

Социальная  стратегия

    Как следует из общего определения стратегии  предприятия, социальная стратегия - это система стратегических решений, затрагивающих состав коллектива, содержание и условия работы его членов. Социальная стратегия играет роль своеобразного фильтра, через который при подготовке пропускаются все остальные решения, носящие стратегический характер, и который в зависимости от избранного варианта социальной стратегии существенно влияет на конечный результат принятия решений.

    Выбор социальной стратегии предполагает ответы на следующие вопросы.

    1. Какая часть коллектива является «референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений? Иными словами, чьи интересы и в каких пропорциях учитываются при выработке и принятии решений:

    - всего коллектива;

    - наиболее квалифицированных работников;

    - руководителей среднего и верхнего звена;

    - руководителей высшего звена;

    - неформального окружения руководителя.

    Могут быть и более сложные комбинации, связанные с учетом интересов различных групп работников.

    2. Что представляет собой коллектив предприятия, какова его структуризация с точки зрения:

    - интересов работников;

    - профессиональной квалификации;

    - интенсивности труда;

    - управляемости.

    3. Соответствуют ли состав и структура коллектива стратегическим задачам предприятия?

    4. Какая часть коллектива должна быть сохранена на заводе:

    - при любых обстоятельствах;

    - при нормальном течении событий;

    - при удачном для предприятия стечении обстоятельств.

    5. Какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными для реализации коллективом стратегии предприятия:

    - система экономического стимулирования за счет максимально сильной зависимости оплаты от финансовых результатов труда (сугубый хозрасчет);

    - система экономических санкций за отступление от указаний руководства;

    - система административного контроля с угрозой увольнения за неадекватное выполнение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства.

    6. Какова степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива:

    - обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника;

    - обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника и членов его семьи;

    - обеспечивать условия ежегодного отдыха работника;

    - обеспечивать работников продуктами питания и потребительскими товарами;

    - обеспечивать повышенную оплату или льготы по мере роста стажа работы на предприятии;

    - обеспечивать жильем, услугами службы быта, местами в детских садах, яслях и т.п.;

    - обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на пенсию с предприятия.

    7. Каков преобладающий характер отношений между работниками предприятия:

    - враждебность;

    - соперничество;

    - сотрудничество;

    - безразличие.

    Исследование  и обобщение характерных ситуаций в коллективах конкретных предприятий  России позволили выделить следующие  типы трудовых коллективов.

    Вариант «Стая». Положение в коллективе отдельного работника определяется его отношениями с «вожаком», в отношениях с коллегами характеризуется напряженностью, соперничеством, а порой и враждебностью. Референтную группу для каждого работника образуют члены руководства (иногда один руководитель), в нее не входят остальные члены коллектива. Руководителем является «победитель» - человек, обладающий непререкаемой властью. От его благосклонности зависят уровень и благосостояние каждого работника.

    Такой вариант имеет смысл для тех  предприятий, где результат деятельности определяется независимыми индивидуальными усилиями каждого работника. Например, если основной задачей предприятия является поиск заказчиков для выполнения некоторой услуги и этот поиск каждый из сотрудников ведет независимо, то данный вариант представляется возможным. В этом случае накопленный производственный опыт не передается по горизонтали и теряется при уходе работника.

    Вариант «Семья». Интересы работников и руководителя тесно коррелированы с интересами коллектива в целом, отношения дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении кого-либо из членов коллектива. Для варианта характерны наибольшая степень информационной прозрачности внутри коллектива, возможность мультипликативных эффектов от объединения усилий. Руководитель «семьи» не избирается; им является либо наиболее авторитетный член коллектива, либо человек, по отношению к которому величина «суммарной антипатии» коллектива минимальна. Недостаток варианта - возможность ослабления стимулов и интереса к интенсивному труду; при определенных обстоятельствах неизбежен регресс коллектива к более низкому уровню производительности труда и конкурентоспособности продукции.