Социально-экономическая эффективность социальных стратегий предприятия

    Вариант «Автобус». Коллектив может рассматриваться как временное сообщество людей, заинтересованных лишь в достижении конечной цели движения, которая от них по существу не зависит. Благосостояние сотрудников определяется (в степени, не зависящей ни от кого из них) лишь состоянием предприятия в целом. При этом не имеют значения ни отношения с руководством, ни отношения с коллегами. Поэтому взаимоотношения внутри коллектива сведены к минимуму. Способ назначения или избрания руководителя не имеет особого значения.

    Вариант «Улей». Постоянное сообщество работников, место каждого из которых в иерархии определяется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее достойные этого члены сообщества. Жестко структурированный коллектив, встречающийся наиболее часто на предприятиях с механистической структурой управления. Недостаток - отсутствие гибкости при изменении внешних условий работы предприятия.

    Вариант «Стадо». Относительно устойчивое сообщество, ведомое безусловным внешним (по отношению к коллективу) лидером-«пастухом» и повинующееся силе традиций, привычек или инстинкта. Характеризуется минимальными взаимоотношениями между членами «стада» и отсутствием у них выраженных индивидуальных функций.

    Выбор одного из указанных типов коллективов  в качестве желательного - необходимая часть формирования социальной стратегии и условие реализации всей стратегии предприятия в целом.

    Одним из главных рычагов влияния на коллектив является политика заработной платы. Например:

    - Пространственная дифференциация зарплаты по профессионально-квалификационным группам (скажем, ИТР - рабочие). Используя такую дифференциацию и не обращая внимание на возможную критику этой системы с позиций социальной справедливости, можно стимулировать ту часть коллектива, от которой в наибольшей степени зависят результаты деятельности завода.

    - Временная дифференциация заработной платы, стимулирования «отложенной зарплаты», своего рода срочный внутренний заем. Такая политика уместна в сочетании с принятой стратегией «инвестиционного удара», серьезных и капиталоемких структурно-технологических сдвигов в производстве и реализации продукции.

    - Результативно-затратная дифференциация заработной платы - сильная зависимость зарплаты от результатов и эффективности работы каждого работника, в том числе (если работник на хозрасчете) от соотношения между его собственными затратами и результатами. Реализация такой системы на практике приводит к формированию коллектива типа «стая» или «улей», недостатки которых рассмотрены выше.

    - Эгалитарная система оплаты труда: слабая или - в ярко выраженных эгалитаристских вариантах - отсутствующая вовсе дифференциация заработной платы, каковы бы ни были должность, характер, интенсивность, эффективность и результативность труда работника. Данная система хорошо сочетается с семейным и «стадным» типом коллективов. По существу она приводит к возведению резких границ между коллективом предприятия и внешним миром, поскольку единственной воспитательной и стимулирующей мерой в случае эгалитарной системы оплаты труда остается исключение работника из коллектива.

    Наиболее прогрессивные подходы к выбору типа социальной стратегии в современных условиях России связаны с попытками формирования «патриотичного» устойчивого ядра коллектива, состоящего из специалистов, обладающих способностью к адаптации в соответствии с возможными вариантами технологической и товарной стратегий предприятия.

    Верхний уровень «стратегического дерева» составляют восемь направлений (видов) стратегии:

    1. Товарно-рыночная стратегия. 

    2. Ресурсно-рыночная стратегия. 

    3. Технологическая стратегия.

    4. Интеграционная стратегия. 

    5. Финансово-инвестиционная стратегия.

    6. Социальная стратегия. 

    7. Стратегия управления.

    8. Стратегия реструктуризации.

    Социальная  стратегия 

    Стратегия численности работников

    Полномасштабный коллектив 

    Минимально  необходимый коллектив

    Промежуточный размер коллектива

    Стратегия взаимозаменяемости работников

    Индивидуальная  специализация работников

    Высокая степень взаимозаменяемости работников

    Внутригрупповая взаимозаменяемость работников

    Стратегия дифференциации работников

    Высокодифференцированный (по отношению руководства к работникам и оплате их труда) коллектив

    Однородный  коллектив

    Частично  дифференцированный коллектив 

    Стратегия степени патернализма руководства по отношению  к коллективу

    Максимальный  патернализм 

    Минимальный патернализм, полная обособленность руководства от коллектива

    Групповой или частичный  патернализм 

    Стратегия выбора социального  типа коллектива

    Коллектив, в котором положение  каждого работника  определяется его  отношениями с  руководством (коллектив  типа «стая»)  
Временное сообщество людей, вынужденно связанных только функциональной общностью («автобус»).

    Коллектив, связанный неформальными  дружескими отношениями  взаимопомощи, общности интересов («семья»).

    Сообщество  людей, лишенных индивидуальных функциональных отличий  и направляемых лидером («стадо»).

    Постоянное  сообщество работников, положение которых  определено индивидуальными  функциональными  обязанностями («улей»).

    Включение приведенных в данном перечне  элементарных стратегических вариантов  в целостную стратегию предприятия, разумеется, не может осуществляться произвольно. В конкретной социально-экономической ситуации можно говорить об оптимизации состава и выбора вариантов стратегии предприятия. На основе данного перечня для каждого конкретного бизнеса должна быть сформирована, обсуждена и принята своя, специфичная для этого бизнеса, комплексная стратегия, учитывающая как особенности отечественной макроэкономической ситуации, так и состояние отраслевого и регионального окружения предприятия, а также его внутренний потенциал. Методика такого формирования описывается ниже на примере последовательности проведения мероприятий и процедур, связанных с разработкой основных направлений важнейшего элемента стратегии предприятия - товарно-рыночной стратегии. Вместе с тем формирование стратегии не может быть полностью поручено каким бы то ни было внешним консультантам, а должно вырабатываться руководством, коллективом, собственниками предприятия с помощью консультантов, их опыта, знаний, методических навыков и т.п.

    Наилучшей представляется такая последовательность этапов разработки стратегии на конкретном предприятии.

    1. Организационная подготовка процедуры  стратегического планирования.

    2. Установочные собеседования с  руководящими работниками предприятия.

    3. Уточнение руководящими работниками  своих позиций и желательных вариантов стратегии развития.

    4. Выработка согласованных представлений  о целевых ориентирах развития  предприятия.

    5. Обсуждение возможностей формирования  вариантов товарно-рыночной стратегии  в соответствии с целевыми  ориентирами и с учетом анализа потенциала предприятия.

    6. Выработка частично согласованных  с лицами, участвующими в разработке  стратегии, вариантов стратегии.

    7. Сравнительная оценка вариантов  и выбор наилучшего (в том или  ином смысле) варианта стратегии.

    8. Анализ выбранного варианта, его детализация, определение первоочередных задач  по реализации.

    Список  использованной литературы

1. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – Издательство РДЛ. – 2006. – 464с.
2. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2006. - 415 с.
3. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.,  пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928 с.