Сущность и формы контроля

 

Подобный контроль по результатам  осуществляется систематически на различных  уровнях организации. В действительности дается оценка состоянию фактора  воли, оказывающего влияние в качестве фона собственного планирования. Контроль нужно осуществлять, не прибегая к  простым объяснениям.  Помимо четкого  измерения полученного результата, при контроле по результатам очень  важно дать оценку и сделать соответствующие  выводы.

Многие результаты - особенно коммерческие - можно относительно просто измерить в марках и/или в процентах. Это, естественно, предполагает проведение расчета внешних и внутренних факторов  наряду с другими основными предпосылками управления по результатам за один и тот же временной период. Измерение результатов вспомогательной деятельности можно вести в штуках и/или в марках, но во многих случаях анализ по принципу ”мне кажется ” является достаточным или единственно возможным измерителем. Существенным моментом представляется возможность четкой оценки направления развития по сравнению с исходным уровнем и удовлетворительности нынешнего уровня с точки зрения будущего.

Выводы создают основу для планирования на предстоящий отчетный период, а  также для мероприятий, необходимых  в настоящий момент. Следует провести группировку выводов в отношении  каждого результата по их временному влиянию и значимости:

1. При постоянном ситуационном управлении

-мероприятия, которые необходимо  осуществить немедленно,

          -мероприятия,  которые нужно осуществить после  необходимо-

            го дополнительного изучения.

 

2. На следующий отчетный период

             -мероприятия, которые нужно осуществить,

   -мероприятия, которые нужно  осуществить после дополнительного  изучения.

 

3. Сами по себе хорошие возможности для осуществления

     мероприятий, которые до настоящего  времени не планируются к осуществлению  и/или дополнительному изучению.

Оценка факторов, способствовавших или препятствовавших получению  результатов и развитию деятельности.

Во время отчетного периода  и по его завершении выявляются и  оцениваются факторы, способствовавшие или препятствовавшие получению  результатов коммерческой деятельности и деятельности по поддержке и  развитию, а также делаются соответствующие  выводы. Такая оценка называется оценкой  результата и силового поля, поскольку  при этом рассматриваются как  полученные результаты, так и внутренние и внешние силы организации,   повлиявших на их получение и зачастую остающиеся и в будущем. Оценка может выглядеть следующим образом.

 

Оценка отчётного периода с 01.01 по 30.03
1.1 Полученные результаты коммерческой  деятельности
1.2.Полученные результаты деятельности  по поддержке
2.получение результатов и развитие  деятельности
2.1Способсвующие факторы	2.2.Препятствующие факторы
3.Выводы

 

Особенно четко ценятся ключевые результаты периода управления по результатам, независимо от того, получены ли они  в результате управленческой деятельности или случайно. Оценку факторов,  способствовавших или препятствовавших получению результатов и развитию деятельности, можно сделать более разносторонней путем разделения их на факторы

-существующие  сами по себе/присущие данному  управленческому поведению

и

-имеющиеся  в других подразделениях организации.

Наиболее важными группами выводов  представляются следующие: степень  реализации планов,   эффективность  стиля управления и взаимовлияния, степень использования ситуационных факторов, эффективность методов  и техники управления, а также  творческий подход и напористость, т.е. факторы, оказывавшие влияние  в процессе ситуационного управления.

     Настойчивость при контроле.

Многие  системы управления начинают заметно  хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делают недостаточные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого  поведения действуют агрессивно, скрыто или вяло агрессивно. На стадии контроль можно, делать выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее  к определенным результатам.

 

 

 

 

 

 

 

рис. № 6

 

На рисунке  показано, что наилучших результатов  можно  ожидать при настойчивом и гибком управленческом  поведении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.

При управлении по результатам центр тяжести  контроля приходится на контроль за полученными результатами. В первую очередь оценка результатов основывается па действительных и очевидных возможностях получения результатов, а не на том, что было в бюджете. Бюджет – это лишь один из используемых эффективным руководителем инструментов управления, составленный на основе определенных прогнозов. Полученный результат может быть значительно более высоким. Во – вторых, эффективный руководитель при оценке результатов обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, но оценивает также ключевые результаты, достигнутые в управлении персоналом и совместной деятельностью и их развитии.      

1.4 Контроль ежегодных  планов предприятия ЗАО «Радуга»

 

Цель данного контроля – удостоверится  в том, что компания на самом деле достигает цели по сбыту, прибыли  и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов – управление на основе целей. Здесь можно выделить четыре этапа:

Прежде  всего, руководство устанавливает  цели на месяц или квартал. Затем  ведется контроль за рыночной деятельностью фирмы. На незавершенном этапе предпринимают корректирующие шаги, сокращающие разрывы между разными и намеченными показателями.

Данная  модель контроля применяется на различных  уровнях организации. Высшее руководство  фирмы устанавливает годовые  цели по прибыли и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбивают на более мелкие и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением своих целей по сбыту и затратам.

По истечении  определенного периода высшее руководство  анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия.

Для контроля за выполнением плана применяется пять видов анализа: сбыта доли рынка, соотношения маркетинговые затраты / объем продаж, финансовый и оценочный.

Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в изменении фактического объема продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются различные методы.

Анализ  отклонений сбыта показывает, как  влияют различные факторы на различие между реальным и запланированным  сбытом. В процессе анализа распродаж  рассматриваются различные товары, территории и т.д. – все то, что  не смогло обеспечить нужный результат.

Анализ доли рынка. Сбыт компании ничего не говорит о том, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она растет, то компания опережает  конкурентов; если же снижается, то по сравнению с конкурентами компания работает хуже.

Однако, делая такие выводы, необходимо помнить  следующее.

 

-Предположение о том, что внешние силы воздействуют на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным.

 

-Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями других фирм, тоже может быть не верно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших к ней конкурентов.

 

-Когда  в отрасль входит  новая фирма, доля рынка всех  уже существующих компаний может  сократиться. Снижение доли рынка может и не означать, что фирма работает хуже остальных, сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сбыта уже существующих компаний.

 

-Иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребителей и тем самым увеличить доход компании.

 

-Доля рынка может меняться и по многим другим, менее важным, причинам.

 

Необходимо  чётко определять причины изменения  доли рынка. Это могут быть отдельные  товары, группы покупателей, регионы  и прочее. Анализ изменений доли рынка полезно проводить с  четырёх позиций:

 

Общая

доля   = П х Л х Р х Ц

рынка

 

где П –   это процент всех потребителей, которые совершают покупки в

вашей компании;

Л –   это процент покупок, которые  покупатели совершают в вашей

компании, от общего числа покупок во всех компаниях (т.е.

доля  лояльных потребителей;

Р –   средний размер покупки в вашей компании, выраженный в

процентах  от средней покупки в средней компании;

Ц –   это средняя цена по вашей компании в процентах от средней

цены  по  всем компаниям.

 

Анализ соотношения  затраты/объём продаж. Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами для обеспечения выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, - это соотношение маркетинговых затрат и объёма продаж. В одной компании это соотношение составляло 30% и складывалось из пяти отдельных показателей: расходы торгового персонала (15%), затраты на рекламу (5%), затраты на стимулирование сбыта (6%), расходы на маркетинговые исследования (1%) и административные расходы (3%).

Все эти показатели маркетинговой  деятельности должны контролироваться. В нормальной ситуации они могут  немного колебаться, поэтому предпринимать  ответные меры при малейшем изменении  не стоит. Однако отклонения выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной будущих проблем.

Финансовый анализ. Соотношение затрат и объёмов продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния, чтобы определить, как и где компания делает свои деньги. Маркетологи всё чаще пользуются финансовым анализом, чтобы строить стратегии, не только эффективные по сбыту, но и прибыльные.

 

Маркетинговый оценочный  анализ.  Приведённые выше методы контроля носят финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые в компаниях, носят скорее качественный характер, чем количественный.

 

Оценка по покупателям. Показывает, как работает компания из года в год, на основании следующих показателей:

-количество  новых покупателей.

-количество  неудовлетворённых покупателей.

-потерянные  покупатели.

-осведомлённость  целевого рынка.

-относительное  качество продукции.

-относительное  качество обслуживания (сервиса).

 

Оценка по акционерам. Компания должна постоянно следить за настроением различных групп, заинтересованных в компании или способных оказывать влияние на её деятельность: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акционеров.

 

1.5 Рекомендации по проведению эффективного контроля.

 

1) Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

2) Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

3) Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

4) Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.