Антикризисное управление предприятием

Показатель Аргента (А-счет) характеризует кризис управления. Согласно методике его исчисления процесс  банкротства подразделяется на три  стадии:  

I стадия - предприятия,  идущие к банкротству, годами  демонстрируют ряд очевидных недостатков задолго до фактического банкротства;  

II стадия - вследствие  накопления этих недостатков  предприятие может совершить  ошибку, ведущую к банкротству  (предприятия, не имеющие недостатков,  не совершают ошибок, ведущих  к банкротству);  

III стадия - совершенные  предприятием ошибки начинают  выявлять все известные симптомы  приближающейся неплатежеспособности: ухудшенные показатели, признаки  недостатка денег. Эти симптомы  проявляются в последние два  или три года процесса, ведущего  к банкротству, период которого часто составляет от 5 до 10 лет.  

При расчете  А-счета конкретной компании необходимо ставить либо количество баллов согласно Аргенту, то есть каждому фактору  каждой стадии присваивают определенное количество баллов и рассчитывают агрегированный показатель А-счет.  

Ориентация на один индекс или критерий не всегда оправданна, поэтому многие крупные  аудиторские фирмы и другие компании, занимающиеся аналитическими обзорами, прогнозированием и консультированием, для своих аналитических оценок используют системы критериев.  
 
 

2.6. Сравнительный  финансовый анализ  
 
 

Сущность методики сравнительного анализа состоит  в сравнении сводных показателей  отчетности предприятия с показателями других предприятий отрасли. Предприятия  предварительно делятся на классы кредитоспособности по следующим основаниям:  

I класс кредитоспособности - фирмы, имеющие хорошее финансовое  состояние (финансовые показатели  выше среднеотраслевых, с минимальным  риском невозврата кредита);  

II класс - предприятия с удовлетворительным финансовым состоянием (с показателями на уровне среднеотраслевых, нормальным риском невозврата кредита);  

III класс - компании  с неудовлетворительным финансовым  состоянием, имеющие показатели  на уровне ниже среднеотраслевых, с повышенным риском непогашения кредита.  

На основе фактических  данных рассчитываются коэффициенты для  группы однородных предприятий данной отрасли. Полученные данные по каждому  коэффициенту представляются в виде таблицы. В качестве примера можно  привести таблицы, разработанные учеными Казанского государственного технологического университета для машиностроения и предприятий оптовой торговли.  
 
 

Значения критериальных  показателей для распределения  предприятий промышленности (машиностроение) по классам кредитоспособности

Наименование  показателя  
 

Значение показателей  по классам  
 
 

I  

II  

III  

Соотношение заемных  и собственных средств  

<0,8  

0,8-1,5  

> 1,5  

Вероятность банкротства ( Z -счет Альтмана)  

>3,0  

1,5-3,0  

< 1,5  

Общий коэффициент  покрытия (ликвидность баланса)  

>2,0  

1,0-2,0  

< 1,0  
 
 
 

Значения критериальных  показателей для распределения  предприятий оптовой торговли по классам кредитоспособности <

Наименование  показателя  
 

Значение показателей  по классам  
 
 

I  

II  

III  

Соотношение заемных и собственных средств  

< 1,5  

1,5-2,5  

>2,5  

Вероятность банкротства ( Z -счет Альтмана)  

>3,0  

1,5-3,0  

< 1,5  

Общий коэффициент  покрытия (ликвидность баланса)  

> 1,0  

0,7-1,0  

<0,7  
 
 
 

Сравнительный финансовый анализ позволяет наилучшим образом учесть специфику отрасли и товарного рынка предприятия.  
 
 

Глава 3. Механизмы  антикризисного управления  
 
 

В условиях, когда  предприятие состоятельно, нормально  функционирует на рынке, имеет положительные  экономические и финансовые результаты, антикризисное управление должно быть нацелено на профилактику (предотвращение) кризисных явлений. Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.  

К числу основных принципов организации антикризисного управления предприятием относятся:  

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового  равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике.  

Ранняя диагностика  кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что  возникновение кризиса на предприятии  несет угрозу самому существованию  предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.  

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.  

Адекватность  реагирования предприятия на степень  реальной угрозы его финансовому  равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства  в подавляющей своей части  связана с финансовыми затратами  или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).  

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия  из кризисного состояния. В борьбе с  угрозой банкротства предприятие  должно рассчитывать исключительно  на внутренние финансовые возможности.  

Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризиса не позволяют выйти из него за счет внутренних ресурсов, организация должна прибегнуть к механизмам внешней санации.  

В общем случае политика антикризисного управления заключается  в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и "включении" механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.  
 
 

3.1. Антикризисное  управление с целью профилактики  
 
 

Антикризисное управление с целью профилактики включает в себя следующие направления:  

Антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия, проведение работ по своевременному выявлению  и оценке негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных методик, обеспечивающих автоматизацию сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении и принятия управленческих решений.  

Диагностика (оценка) предприятия - это методы и процедуры  распознавания кризисных ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта в целях повышения  эффективности его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Диагностике должны быть подвергнуты все функции предприятия, в частности: финансы; маркетинг, производство, техника и технология, менеджмент, стратегия, конкурентоспособность.  

Разработка и  проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному  устранению возможных причин возникновения  кризисной ситуации (закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование отдельных  цехов и участков, диверсификация и т.д.).  

Подготовка к  действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить  их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных  мер, в том числе создания запасов  и резервов, переподготовки кадров и т.п.).  
 
 

3.2. Антикризисное  управление в условиях кризиса  
 
 

В тех случаях, когда на предприятии возникла кризисная  ситуация, антикризисное управление предполагает следующие действия:  

непосредственное  реагирование на возникновение кризисной  ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).  

смягчение и  устранение последствий кризисной  ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий.  

проведение стабилизационных мероприятий.  

создание специальной  информационно-коммуникативной сети связей, охватывающей информационные потоки внешней и внутренней среды  предприятия.  

перераспределение обязанностей высшего руководства: одна группа менеджеров должна осуществлять контроль и поддержку морального климата на предприятии, другая - поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. Специальная группа менеджеров должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации.  

Для разработки и реализации антикризисных мер  необходимо иметь сеть оперативных  групп управленческих работников. Для  координации деятельности таких  групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия.  

3.3. М еханизмы  финансовой стабилизации  
 
 

Процесс стабилизации финансового состояния предприятия  условно можно разделить на три  этапа:  

устранение неплатежеспособности - принцип "отсечения лишнего";  

восстановление  финансовой устойчивости - "с жатие  предприятия";  

обеспечение финансового  равновесия в длительном периоде.  

Принцип "отсечения  лишнего" определяет необходимость  сокращения размеров как текущих  потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму). Это возможно за счет:  

ускорения инкассации дебиторской задолженности;  

снижения периода  предоставления товарного (коммерческого) кредита;  

снижения размера  страховых запасов товарно-материальных ценностей;  

уценки трудноликвидных  видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с  обеспечением последующей их реализаций;  

ускоренной продажи  неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;  

аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств, и др.;  

пролонгации краткосрочных  финансовых кредитов;