Основные черты антикризисного управления. Стратегия и тактика в антикризисном управлении

5. Важным фактором эффективности антикризисного управле-ния является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени.

Корпоративность -- это понимание  и принятие всеми работниками  целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это  особый вид интеграции всех деловых, социаль-но-психологических и организационных отношений, это внутрен-ний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме того, средством в механизме управления.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффектив-ного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только лично-стью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой пер-сонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, автори-тетом власти, уверенностью.

Опора на лидерство может сыграть  решающую роль в преодоле-нии кризиса  или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понят-ным, если иметь в виду, что лидерство -- это не только личность ме-неджера, но и характеристика всей системы и организации управ-ления.

7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуаци-ях часто возникает потребность в быстрых и решительных действи-ях, оперативных мерах, изменении управления по складывающим-ся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

8. Стратегия и качество  антикризисных программ. Во многих си-туациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Ка-чество программ и стратегических установок могут быть различны-ми. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

9. Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходи-мо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует поня-тие антикризисной команды -- ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым дове-рием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредска-зуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны обшей идее и общему замыслу и безоговорочно до-веряют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в анти-кризисном управлении.

10. Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по опре-делению вероятности и реальности наступления кризиса и необхо-дима для своевременного его обнаружения и распознавания.

4. Стратегия и тактика  антикризисного управления

4.1. Антикризисная  маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия вместе с  тактическим решением те-кущих задач  представляет целостный единый процесс  управления рынком со стороны предприятий -- производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уро-вень деловой активности и эффективности деятельности.

Стратегия маркетинга служит локомотивом  других составляю-щих стратегического  плана управления предприятием. Эта  стра-тегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование  производства в соответствии с запросами  покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудни-ков фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и каче-стве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличе-ние сбыта должны носить долговременный характер, согласую-щийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикри-зисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения  предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой страте-гии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обу-чение персонала, создание отдела маркетинга, проведение иссле-дований по анализу рынка, интенсификация деятельности по про-движению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстанов-ления платежеспособности предприятия, особенно для того слу-чая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для пред-приятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реали-зуется на начальном этапе восстановления нормальной деятель-ности предприятия. Антикризисная стратегия возвращения пред-приятия на рынок была применена для оздоровления предприятий резиново-технической промышленности, машиностроения, ме-бельной, текстильной промышленности, производства строитель-ных материалов.

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт сво-их товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продук-ции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции. Антикризисная стратегия развития рынка была применена для оздоровления предприятия фармацевтической отрасли.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода  с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оцен-ке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость -- это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

В процессе разработки и  принятия антикризисной стратегии  предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в  перспективе максимум отдачи от инвес-тиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий  на незатратных способах, продолжая  выпуск уже освоенной продукции  и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно  малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;

3) переход к более  амбициозным инвестиционным проектам  для выхода с новым товаром  на прежние рынки и т.д.

4.2. Антикризисная  производственная стратегия

Реорганизацию производственной деятельности предпочти-тельнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие  по-стоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска  нерентабельной продукции либо  по-пытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника  финансирования в лице венчурного  капи-тала, если компания имеет  недофинансированное высокомарги-нальное  изделие, пользующееся спросом  на рынке;

4) анализ арендных  договоров.

Основная задача производственного менеджмента в кризис-ной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование разви-тия рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.

Стратегия улучшения  качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компа-ниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю ка-чества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продук-ции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «все-общее управление качеством».

Стратегия структурной  перестройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модерниза-цию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации -- оптимизация ве-личины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения жела-емой величины рентабельности активов.

Стратегия изменения  номенклатуры и ассортимента продук-ции. Большинство российских предприятий ориентировано на уз-коспециализированное крупносерийное производство. Более ши-рокий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит диф-ференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики. Ан-тикризисная стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена для оздоровления текстильного и фар-мацевтического предприятий.

Стратегия повышения экономической эффективности производ-ства. Все производственные операции исследуются с разных сто-рон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартиза-ции и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов мате-риалов. Для повышения эффективности производства оборудо-вание, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стан-дартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

Энергозатратные процессы в настоящее время присущи  прак-тически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энер-гия была относительно дешевой, а поставки сырья -- беспере-бойными. Сегодня технологические процессы необходимо при-способить таким образом, чтобы более совершенная технология компенсировала рост затрат сокращением длительности произ-водственного цикла, материалоемкости, энергоемкости и трудо-емкости.

4.3. Антикризисная кадровая / управленческая стратегия

Улучшение кадрового  потенциала. Если финансовые прогно-зы показывают убытки от основной деятельности, то продолже-ние функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производ-ство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегиру-ются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив ак-тивно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование  трудовых от-ношений, ситуация на рынке  труда, активность профессиональ-ных  и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежес-пособного  предприятия концентрируется на разработке главных принципов и  приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, со-здании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изме-нениям, профориентации и переподготовки, методов оценки со-ответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для  рентабельного и ра-стущего бизнеса, закрепления позиции предприятия  на рынке руко-водитель должен располагать командой, способной подходить к ра-боте творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого  фактора в условиях экономи-ческого  кризиса предприятий привела к потере высококвалифи-цированных кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно перехо-дят в руки эффективных собственников, которые формируют мо-лодые управленческие команды, владеющие современными рыноч-ными инструментами принятия продуктивных решений.