Преимущества и недостатки использования внешнего временного антикризисного менеджмента в организациях в современных российских условия

 
 

       До 25% опрошенных компанией Соединенного Королевства в 2007 году допускали  возможность привлечения временных  менеджеров.

       Опросы  внутренних менеджеров Великобритании дают следующие оценки качества управления  изменениями в компании:

• «очень плохо» - 24%;
• «плохо» - 43%;
• «средне» - 28%;
• «хорошо» - 5%;
• «очень хорошо» - 0%.

       Взгляд  клиентов на состояние проектов управления изменениями намного более позитивен, но все равно достаточно «прозрачен»:

• «плохо» - 39%;
• «средне» - 51%;
• «хорошо» - 10%.

       При этом причинами проведения проектов реструктуризации в опрошенных компаниях Великобритании в 2007 году были:

• Реструктуризация бизнеса – 19%;
• Внедрение улучшений – 18%;
• Сокращение затрат – 14%;
• Внедрение новых технологий – 13%;
• Поглощения и слияния – 13%;
• Сокращение персонала – 12%;
• Выход на новые рынки – 6%;
• Перемещение операций за границу – 4%;
• Изъятие капиталовложений – 1%.

       Таким образом, более чем в 50% случаев  программа изменений реализовывалась  внутренними силами и в более 50% случаев это считалось наилучшим  вариантом. На привлечение внешних  консультантов ориентировалось 20% заказчиков, но немногие считали это наилучшим вариантом. Временные менеджеры привлекались в 9% случаев, но 22% респондентов считали этот подход наилучшим⁸. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Таблица 3

       Оценка  различных подходов к реализации программы изменений в компании.

 
 
 

       1.3.1 Практика привлечения временного антикризисного менеджера 

       Характер  управления организациями в ситуации кризиса, то есть антикризисного управления в узком смысле, радикально отличается от обычной практики управления. Управление предприятием в обычных условиях (обычное управление) нацелено на рост эффективности, как управляемого объекта (предприятия), так и самого процесса управления. Эффективность управления - одна из самых актуальных и, одновременно, самых сложных проблем теории и практики управления⁹.

       Понятие эффективности является ключевым по отношению к различным механизмам, системам и процессам.

       В самом общем виде эффективность - это относительная оценочная категория, характеризующая качество объекта, эффективность которого оценивается.¹⁰ Свойство эффективности характеризовать именно качество подчеркивал известный американский специалист по теории управления Питер Друкер (PeterDrucker), который писал: "Результативность - это делать правильные вещи, а эффективность - это делать вещи правильно".¹¹

       Наиболее  часто применяем критерием, на основе которого можно оценить/определить эффективность процесса, является соотношение входа и выхода (в частном случае - результата и затрат). Если применить этот критерий к процессу управления организацией, то тогда на входе будут управленческие затраты, а на выходе – прирост производства (реализации, выручки). Именно по такому соотношению часто пытаются определять эффективность управления любым объектом.

       Однако  в отношении антикризисного управления в узком смысле (то есть в ситуации острого кризиса) критерий эффективности  неприменим. Преднамеренным результатом начальной фазы антикризисного управления может быть сокращение производства (стратегия сжатия), которое только в следующем году может смениться ростом выручки. Эффективность антикризисного управления в этой первой фазе окажется отрицательной, то есть плохой, а на самом деле – это именно тот результат, которого было необходимо достичь.

       Кроме того, эффективность управления, как  кажется, можно повысить, снижая управленческие расходы (в том числе вознаграждение руководителя). Однако часто только высокооплачиваемый менеджер может спасти предприятие от банкротства в ситуации острого кризиса.

       Поэтому критерием оценки антикризисного управления в процессе спасения организации  от банкротства является не эффективность, а результативность, то есть способность вывести предприятие из кризиса любой ценой и любыми, самыми решительными действиями. Антикризисное управление при остром кризисе по необходимости является управлением чрезвычайным.

       Именно  этой способностью обладают немногие управленцы, знающие и умеющие вытаскивать организации из самых сложных ситуаций. Привлечение такого управленца (антикризисного менеджера) к управлению кризисным предприятием, - с наделением его полномочиями высшего исполнительного лица, - составляет суть данной формы антикризисного менеджмента.

       Типичными этапами антикризисного менеджмента  при остром кризисе являются:

• быстрая оценка ситуации;
• принятие решительных мер, ослабляющих  потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала организации; тем самым обеспечивается повышение уровня управляемости организацией;
• выработка единственно верных радикальных решений по выведению организации из кризиса;
• целенаправленная реализация антикризисных решений.

       К числу решительных мер, ослабляющих  потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала предприятия, следует отнести:

1. изменение организационной структуры организации; тем самым должности многих руководителей среднего звена упраздняются, их дальнейшее трудоустройство находится под вопросом, и уровень сопротивления переменам сразу падает;
2. резкое  (процентов на 10) сокращение персонала; эта мера оказывает шоковое воздействие на персонал и делает оставшихся сотрудников более готовыми к мерам по наведению порядка.

 

       1.3.2Требования к временному антикризисному менеджеру. 

       Наиболее  типичные черты чрезвычайного антикризисного менеджера: быстрота реакции, решительность, целеустремленность.

       Вместе  с тем, следует обратить внимание на временный характер деятельности антикризисного менеджера на каждом конкретном предприятии по следующим причинам:

1. чрезвычайное антикризисное управление не может длиться вечно; после выхода организации из кризиса такое управление должно смениться обычным, нацеленным на эффективность; продление чрезвычайного управления сверх меры может само по себе привести организацию к новому кризису;
2. услуги антикризисного менеджера стоят очень дорого, гораздо больше вознаграждения обычного руководителя предприятия: бюджет предприятия долго таких расходов может не выдержать;
3. антикризисные менеджеры лучше всего работают и хорошо себя чувствуют именно в кризисных ситуациях; когда все хорошо и в порядке – им не интересно и они неэффективны.

       Непосредственными участниками антикризисного менеджмента  являются собственник организации и антикризисный менеджер. Иногда сроки антикризисного менеджмента оговариваются заранее, иногда – они нет. Чаще всего антикризисный менеджмент оформляется контрактом, в котором определены полномочия менеджера и его вознаграждение; при этом  вознаграждение состоит из двух частей:

1. фиксированной (она может быть сколь угодно малой, вплоть до символического 1 рубля);
2. переменной, исчисляемой в доле прироста выручки предприятия и выплачиваемой либо в конце финансового года, либо по завершению всего периода антикризисного менеджмента.

       Как привлечь менеджера:

       Для привлечения временного менеджера  выполняются следующие условия  и производятся следующие действия¹²:

• должны быть обоснованы целесообразность привлечения временного менеджера и его цели, а также сформулированы требования к нему;
• утверждается смета расходов на привлечение временного менеджера (это действительно важно, поскольку расходы на содержание временного менеджера могут существенно превышать расходы на постоянного сотрудника; при этом, безусловно, ожидания от привлечения временного управленца должны значительно превышать расходы на его содержание и обеспечение деятельности);
• определяются исполнительное лицо (и/или сервис провайдера), ответственное за подбор и назначение временного менеджера, а также временные рамки принятия решений — "сезон страды" временного менеджера быстротечен (!);
• при отборе временного менеджера необходимо подтвердить его рекомендации: уточнить детали предыдущей деятельности, последнего проекта, клиентскую базу и т.п.;
• отбор короткого списка наиболее подходящих кандидатур, проведение очных встреч и переговоров;
• принятие решения, подписание контракта (в нем особое внимание должно уделяться документированию результатов проекта, ведь подобные проекты в большей степени касаются вопросов управления персоналом, чем формальной разработки управленческой документации; правда, необходимость последующей передачи проекта постоянному менеджеру требует большей формализации деятельности, чем это обычно принято при постоянном найме);
• контроль исполнения проекта, принятие его результатов, определение порядка передачи полномочий и результатов проекта постоянному менеджеру определение периода и порядка послепроектного взаимодействия.

 

       1.4Чем различается деятельность консультанта и интерим-менеджера. 

       Управленческую  деятельность консультированием вряд ли назовешь. Любой менеджер (временный  или постоянный) должен ежедневно  принимать решения и брать  на себя ответственность за последствия  этих решений. Чем больше неопределенность, чем серьезнее возможные последствия решения для организации, тем сложнее сделать выбор, принять правильное решение, тем выше уровень риска, уровень стресса. Профессиональный менеджер должен быть лидером, проявлять требовательность, обладать множеством навыков управления людьми и процессами, которые в деятельности консультанта практически не используются.

       Более того, интерим-менеджеры часто являются заказчиками консультационных услуг  при реализации своих проектов, выступая в качестве генерального подрядчика (а консалтинговая компания — в качестве субподрядчика). Если, например, интерим-прогрессор возглавляет реорганизацию бизнеса, это не значит, что он «и чтец, и жнец, и на дуде игрец». Проведение тренингов, семинаров, внедрение информационных систем, подбор оборудования, программного обеспечения — наглядные примеры услуг-претендентов на субподрядные работы. Но всю ответственность за конечный результат несет прогрессор, поэтому именно он фактически выступает заказчиком субподрядных работ и определяет выбор субподрядных организаций.

       Таким образом, привлечение консультационных, тренинговых услуг, является одним  из инструментов в деятельности интерим-менеджера. Об отличиях здесь говорить нет смысла, когда эти два вида деятельности дополняют друг друга и направлены на решение общей задачи¹³. 

       Выводы  по главе 1.

       Термин  «интерим» не описывает цель, вид  управленческих услуг, а отмечает только характер их временности. Еще раз  хочу подчеркнуть, что временность  оказания услуги не является ключевым признаком, по которому интерим-менеджмент можно выделить среди других видов управленческой деятельности. Таким ключевым признаком можно считать достижение определенного результата в изменении состояния бизнеса.

       В свою очередь, неотъемлемым признаком  интерим-менеджмента является управление изменениями в рамках проекта, который имеет конечную цель, разбит на этапы, со своими задачами, сроками, бюджетами, результатами и методами их контроля.