Проблемы портфельного анализа предприятия

    Также в портфельном анализе помимо методологии BCG используются более  гибкие, многокритериальные методики оценки привлекательности и конкурентоспособности, основанные на применение матриц GE (General Electrics), DPM (Directional Policy Matrix - матрица управляющих политик) и др. Исходными данными для построения матриц DPM и GE могут быть экспертные оценки или данные внешних рыночных исследований.

    Матрица BCG (Boston Consulting Group). В основе модели BCG (матрица "рост - доля рынка") лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-"проблема"); рост (товар-"звезды"); зрелость (товар-"дойная корова"); спад (товар-"собака").

    При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным понижением.

    БКГ концентрируется на положительных  и отрицательных денежных потоках, представляет из себя своеобразное отображение  позиций конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта, а другая - для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта.

    Показатель  относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, если ОДР=2, это  означает, что доля рынка рыночного  лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

    Вторая  переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Несмотря на то, что кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно, руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы спрогнозировать потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы добиться доминирующего положения на рынке и положительных денежных потоков.

    Матрица GE (General Electric). К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

    Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 3).

    рис. 3. Матрица GE

    Стратегии, рекомендуемые для отдельных  квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

    1. Сохранение и упрочение позиции  на рынке путем: инвестирования  для обеспечения роста с максимально  возможной скоростью; концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

    2. Инвестирование в борьбу за  лидерство; выборочное инвестирование  в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых  сторон деятельности.

    3. Обеспечение выборочного роста  путем: специализации на основе сильных сторон деятельности; поиска путей преодоления слабых сторон деятельности; ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

    4. Крупное инвестирование в наиболее  привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

    5. Защита существующих программ  рыночной деятельности; концентрация  инвестиций в сегменты, где прибыльность  является высокой, а риск относительно  низким.

    6. Ограниченное расширение деятельности, или “сбор урожая”, обеспечивается  за счет поиска путей расширения  деятельности, не связанной с  высоким риском, при этом следует  минимизировать инвестиции и  рационализировать все производственно-сбытовые  операции.

    7. Сохранение позиции и перефокусировка  деятельности путем: перенесения  акцента на зарабатывание текущих  денег; концентрации на привлекательных  сегментах; защиты сильных сторон  деятельности.

    8. Главный акцент на зарабатывание  денег путем: защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; модернизации продуктовой линии; минимизации инвестиций.

    9. Уход с рынка. При этом необходимо: вовремя распродать товары по  выгодной цене; резко снизить  постоянные издержки, избегая при  этом инвестирования.

    Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Более подробно об этом говорится в работе.

    На  рис. 4 приводится пример портфельного анализа видов бизнеса корпорации “Мартин Мариэта” (США) с помощью  матриц GE и БКГ. Результаты анализа  достаточно схожи, особенно это касается алюминиевого и цементного бизнесов. Схожие результаты, полученные с помощью различных методов анализа, повышают доверие к результатам анализа, способствуют выработке более четких решений относительно судьбы отдельных видов бизнеса.

    Одним из больших преимуществ матрицы  Мак-Кинзи является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

    Рис. 5. Портфельный анализ видов бизнеса  корпорации “Мартин Мариэта”

    Матрица DPM (Direct Policy Matrix). Другим инструментом портфельного анализа является матрица DPM (DPM - Direct Policy Matrix - матрица направленной политики) (рис. 5). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, — на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

    Несмотря  на видимые преимущества модели /DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая.

    Рис. 5. Матрица DPM

    Основополагающей  идеей модели DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая  в том, что общая стратегия  фирмы должна обеспечивать поддержание  баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного  развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

    Недостатки  методик. Рассмотренные методы не учитывают синергетический эффект, обусловленный взаимодействием различных оцениваемых факторов, они рассматривают отдельные СХЕ, как действующие независимо. Однако когда СХЕ действуют согласованно, а не независимо, получается дополнительный эффект, выгодный для всех. Например, результаты разработки какого-то продукта, создание для него каналов товародвижения могут быть использованы для других продуктов. Потенциальные синергии существуют во всех звеньях ценностной цепи, которая будет рассмотрена в разделе о завоевании преимуществ в конкурентной борьбе.

    Необходимо  отметить трудность измерения многих из используемых показателей.

    Наконец, возможности применения методов  портфельного анализа в существенной мере зависят от уровня этого применения. Может оказаться, что определение  скорости роста, показателя рыночной доли, уровня прибыльности сделать значительно труднее для конкретных продуктов, чем для организации в целом.

    Однако  эти методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют  проводить сравнение различных  альтернатив с помощью одних и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможность упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей. Такое упрощение позволяет лучше понять исследуемые проблемы, делает оценку стратегических альтернатив проще и понятнее.

    При рассмотрении новых областей бизнеса  в прогнозах нельзя полагаться только на текущий опыт и характеристики существующего бизнеса, что свойственно  рассмотренным подходам. Поэтому  существуют и более сложные методики портфельного анализа, но в данной работе они не будут рассматриваться. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Стратегия  развития товарного портфеля  на основе матрицы БКГ 

    Матрица BCG (Boston Consulting Group). В основе модели BCG (матрица "рост - доля рынка") лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-"проблема"); рост (товар-"звезды"); зрелость (товар-"дойная корова"); спад (товар-"собака"). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным понижением.

    БКГ концентрируется на положительных  и отрицательных денежных потоках, представляет из себя своеобразное отображение  позиций конкретного бизнеса  в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта, а другая - для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта.

    Показатель  относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, если ОДР=2, это означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

    Вторая  переменная - темп роста отраслевого  рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Несмотря на то, что кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно, руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы спрогнозировать потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы добиться доминирующего положения на рынке и положительных денежных потоков.

    Для построении матрицы БКГ по горизонтальной оси фиксируются значения относительной  доли рынка, по вертикальной - темпов роста  рынка. Разделив плоскость на 4 части  получаем искомую матрицу (рис. 2)

    рис. 2. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы: 1 - новатор; 2 - последователь, 3 - неудача; 4 - посредственность