Проблемы портфельного анализа предприятия

    Значение  переменной ОДР, равной 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Темпы роста отрасли 10% и более  рассматриваются обычно как высокие. Можно в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, использовать темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма.

    Каждый  квадрант матрицы описывает существенно  различные ситуации, требующие особого  подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

    Модель  состоит из четырех квадрантов: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети", "собаки". Окружность характеризует  только одну бизнес-область, её величина пропорциональна общему размеру  всего рынка.

    В основе матрицы БКГ лежат две  гипотезы:

    Первая  гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Т.е. самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

    Вторая  гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что  присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

    В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда!), можно выделить 4 группы рынков с  разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

    В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком  узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении  отрасли фирма будет выглядеть  слабой.

    Графически  позиции продукта отображаются кругом, площадь которого отражает относительную  значимость данной продукции для  предприятии, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.

    Преимущество  матрицы БКГ - рассмотрение набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла и выработка рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

    Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-"проблемы". Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Главный стратегический вопрос - когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-"звезду". Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

    Товары-"звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на привлекательность позиции данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, т.к. требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. Существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако в дальнейшем данный продукт может превратиться в "дойную корову" и важны будущие доходы товара-"звезды".

    Когда темп роста замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Эти продукты, или бизнес-единицы, занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы окупают не только себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты. Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

    Товары-"собаки" - это продукты, которые имеют  низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных  отраслях (в частности отрасль  может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополнением для товара-"дойной коровы"), то от данных бизнес-единиц необходимо избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в номенклатуре такие продукты, если они относятся к "зрелым отраслям". Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

    Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

    В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать: 2-3 товара-"коровы"; 1-2 "звезды"; несколько "проблем" в естве задела на будущее и возможно, небольшое число товаров-"собак".

    Избыток стареющих товаров ("собак" указывает  на опасность спада, даже если текущие  результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

    В динамичном корпоративном портфеле могут быть следующие траектории:

    "траектория  новатора": инвестируя в НИОКР  средства, получаемые от продажи  товаров-"дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место "звезды";

    "траектория  последователя": средства от продажи  товаров-"дойных коров" инвестируются  в товар-"проблему", на рынке  которого доминирует лидер. В  данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду";

    "траектория  неудачи": вследствие недостаточного  инвестирования товар-"звезда" утрачивает лидирующие позиции  на рынке и становится товаром-"проблемой";

    "траектория  перманентной посредственности": товару-"проблеме" не удается  увеличить свою долю рынка,  и он вступает в следующую  стадию (товар-"собака").

    Матрица БКГ представляет корпорацию в виде ряда бизнес-единиц, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане, которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

    Суть  портфельного анализа заключается  в определении того, у каких  подразделений изъять ресурсы и  кому передать ("звезде" или проблеме") Основные рекомендации БКГ по корпоративному портфелю представлены в табл. 3.

    Таблица 3

Предсказания  и рекомендации Бостонской матрицы

    Портфельный анализ оказывает положительный  эффект по следующим направлениям: стимулирует высшее руководство  отдельно оценивать отдельно каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы; показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и потребность в финансировании; стимулирует использование данных о внешней среде; дает наглядную картину значимости каждого продукта в бизнес-портфеле; БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования так и для стратегии ликвидации.

    Критика БКГ сводится к следующему: в матрице  предусмотрены только два измерения, не рассматриваются многие другие факторы; позиция бизнес-единицы существенно зависит от определения границ и масштабов рынка; гипотеза о зависимости между относительно доли рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства; игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц; игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

    Модифицированная  матрица БКГ.  БКГ модифицировала свою матрицу, используя два критерия: размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция), т.е. возможность использования эффекта масштаба; число способов реализации конкурентных преимуществ - равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли, и определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

    В модифицированной матрице все виды деятельности делятся на 4 вида, для  каждого предлагается своя стратегия, определяемая взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы:

    Объем (концентрированная деятельность): у предприятия существует несколько  потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна  и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (супермаркеты, производство продуктов питания, микропроцессоры). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию. Возможен также курс на специализацию, т.е. переход в другую группу.

    Пат (бесперспективная конкурентная деятельность): у предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба производства, ни эффект дифференциации продукции. Все производители довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. Здесь важно осуществлять контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования.

    Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д.). Различия между фирмами заключается в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ они выбирают.

    Фрагментация  присуща двум типам деятельности: производства, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии и т.д.); производства, работающие "по заказу" (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие "кустарный" характер (реставрационные работы).

    М. Портер относит к фрагментарным отраслям те, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка. В таких отраслях отсутствует экономия на масштабах производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм).

    Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов  на ранних этапах жизненного цикла. Затем отрасль становится концентрированной (специализированной).

    Фирме необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходимо преодолеть? В  последнем случае у предприятия  могут следующие альтернативные возможности: добиться экономии на масштабе производства за счет приобретения конкурирующих фирм; стандартизировать рыночные потребности; осуществить, если это возможно обратную интеграцию; реализовать стратегию специализации.

    Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции, что фирмы и стараются использовать, добиваясь, по возможности, дифференциации продукции на заключительных стадиях ее производства (автомобиль - дифференциации дизайна, комплектующие - стандарт). Также здесь используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключительно престижных автомобилей).