Проблемы портфельного анализа предприятия

    Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях  к потоку финансовых средств для  различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Проблемы  портфельного анализа предприятия 

    Главная проблема заключается в том, что  цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" – и тем, и другим.

    Мы  будем решать эту проблему "в  лоб". Соответствующие цели будем  использовать в качестве критериев  для оценки и сортировки возможностей. В этом случае мы сможем отбросить  некоторые неэффективные варианты, в наименьшей степени удовлетворяющие всем целям. Из оставшихся эффективных возможностей можно отобрать те, которые обеспечивают наиболее сбалансированный рост организации.

    Второй  крупной проблемой является неполнота  информации. Это означает, что к  тому моменту, когда должны приниматься стратегические решения, невозможно выделить или описать все будущие возможности по приобретению и/или созданию перспективных товаров и технологий.

    В результате при проведении конкурентного  и в особенности портфельного анализа, мы вынуждены работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий.

    Вот почему необходимо использовать такую  концепцию стратегии, которая определяет будущие направления развития продуктов организации, ее рынков и технологий. Тем самым определяется направление поиска новых возможностей.

    Как только появляется очередная возможность, организация вновь обращается к  стратегии, чтобы определить, соответствует  ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации.

    Но  даже если возможность оказывается  привлекательной с точки зрения достижения поставленных целей, придется преодолеть еще один барьер: затраты на вход (и выход) на рынок, определяемые данной возможностью. Эти затраты чрезвычайно важны по следующим причинам.

    1. Инвестиции, необходимые для эффективного  входа на рынок, должны удовлетворять объему ресурсов, выделяемых для реализации стратегии.

    2. Если речь идет о приобретении  какой-то организации, следует  рассматривать ее "текущую цену", определяемую соотношением цена/доход.  Например, часто бывает так, что  определенные отрасли (электронная в начале, производство строительных материалов, фармацевтическая в конце 1950-х годов) воспринимаются инвесторами как "растущие области". Как следствие, доходы работающих в таких областях организаций дисконтируются на длительные сроки вперед и коэффициент Р/Е начинает повышаться, его значение уже не соответствует истинному положению дел. Организация, собирающаяся диверсифицироваться в такую отрасль с помощью поглощения некоей организации, может заплатить слишком большую цену за вход, не соответствующую прогнозируемым доходам.

    3. Затраты на вход и выход  имеют большое значение еще  по одной причине. Если рынок  сбыта в данной отрасли достаточно  фрагментирован и минимальные  затраты на вход невелики, следует  ожидать оживленного движения  фирм, входящих в отрасль и выходящих из нее. Организация, работающая в такой отрасли, не чувствует себя в безопасности, потому что любой предприниматель с небольшим капиталом и "полудомашним" бизнесом может легко войти на рынок. Такие условия нежелательны для крупных организаций, которым не хватает гибкости и способности к быстрой реакции, присущих мелким организациям. С другой стороны, для небольших организаций такая среда довольно привлекательна.

    Поэтому, принимая во внимание, что затраты  на вход могут заставить организацию отказаться от в остальном привлекательных возможностей, в дальнейшем при описании портфельного анализа мы будем использовать этот показатель как критерий отбора возможностей.

    Другая  проблема портфельного анализа связана  с тем, что большинство диверсифицирующийся фирм стремится объединить руководство, занимающееся новым стратегическим видом деятельности с менеджментом родительской организации. При этом организации осознают, какие синергетические эффекты возникают при диверсификации. Чтобы учесть этот факт, мы введем критерий синергизма в оценку возможностей диверсификации.

    Из  всего вышесказанного следует, что  стратегическая область бизнеса, которая  предоставляет уже работающим в  ней организациям прекрасные возможности, может оказаться не столь привлекательной для тех, кто только собирается в нее войти, чему есть несколько причин.

    1. Затраты на вход могут не  соответствовать будущим доходам  организации в данной "стратегической  области бизнеса" СОБ. 

    2. Минимальная плата за вход (критическая  масса) может превышать финансовые ресурсы организации или, если рассматривается приобретение посредством обмена капиталом, обмен акциями приведет к уменьшению доходности приобретаемой организации или к потере контроля руководством родительской организации. Так что вместо того чтобы поглотить "лакомый кусочек", наша организация сама может оказаться в положении объекта "агрессии".

    3. Конкурентная среда стратегической  области бизнеса может быть  нестабильной.

    4. Организации может недоставать  гибкости и способности быстро  реагировать, необходимой для того, чтобы войти в СОБ.

    5. Возможно, функциональный синергизм  способностей организации и способностей, необходимых для работы в новой  СОБ, недостаточна.

    Поэтому организация, подходящая к диверсификации системно, должна начать с анализа потенциальных возможностей и составления списка стратегических областей бизнеса, которые удовлетворяют следующим критериям:

    1. Позволяют достичь целей организации  с затратами меньшими, нежели  дополнительные инвестиции в  текущий бизнес-портфель.

    2. Необходимые инвестиции находятся  в пределах ресурсов организации,  выделенных для диверсификации.

    3. Затраты на вход в отрасль  оправдываются будущими доходами, которые организация сможет получить  в данной СОБ. 

    4. Имеется возможность для синергетических  эффектов как на управленческом, так и на функциональном уровнях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

    В заключении хотелось бы отметить, что  портфельный анализ является одним из наиболее распространенных методов стратегического маркетингового анализа. Он позволяет предприятию определять долгосрочную инвестиционную политику по отношению к различным сегментам.

    То  есть для проведения портфельного анализа используется ряд методик, таких как методологии BCG, матрицы GE (General Electrics), DPM (Directional Policy Matrix - матрица управляющих политик) и др. Исходными данными для построения матриц DPM и GE могут быть экспертные оценки или данные внешних рыночных исследований.

    Исходя  из вышеизложенного хотелось бы выделить то что у портфельного анализа существуют проблемы, такие как:

    Проблема, которая заключается в том, что  цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация  одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" – и тем, и другим.

    Проблема, которая связана с тем, что  большинство диверсифицирующихся  фирм стремится объединить руководство, занимающееся новым стратегическим видом деятельности с менеджментом родительской организации. При этом организации осознают, какие синергетические эффекты возникают при диверсификации. Чтобы учесть этот факт, мы введем критерий синергизма в оценку возможностей диверсификации.

    Не  смотря на описанные проблемы портфельный  анализ является достаточно эффективным. Позволяет фирмам определяться с  возможными стратегиями деятельности на рынках. Для более точного анализа  лучше воспользоваться сразу несколькими методиками.

    Итак, главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

    То  есть проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.

    Положение внутри матрицы подсказывает возможную  стратегию: для « звезд» - сохранение лидерства; для « собак » - уход с рынка или низкая активность; для « знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.  

    Положение в матрице позволяет оценить  денежные потребности и потенциал  рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются  фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.  

    По  распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить  равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В  идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать  свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения  на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из  средств, которые дает первая группа.

    По  результатам диагноза фирма может  сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:   разработать  сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых  темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и  используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов; оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;  проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;   определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Аммнльбург  Г. Предприятие будущего: Структура, методы и стили руководства. М., 2008.– 208 с.
2. Веснин В.Р. Стратегическое управление. – М.: ТК Велби, 2007. – 288 с.
3. Виссима Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. – М.: Финпресс, 2006. – 272 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2009. - 296 с.
5. Гапоненко А., Панкрухин А. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008. – 312 с.
6. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006. - 189 с.
7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008. − 267 с.
8. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2007г. -238с.
9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 415 с.
10. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. - 2006. - № 2. - 37 с.
11. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2008г. -356 с. 
12. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов. – М.: Приор, 2008. – 267 с.
13. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб: Питер, 2006. – 312 с.
14. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г., Управление конкурентоспособностью - М.: Омега-Л, 2009
15. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. - 288 с.
16. Попов С.А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 2009.- 465с.
17. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник /В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко.- 2-е изд., стер.- М.: КНОРУС, 2008г.- 496с.
18. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. Альпина Бизнес Букс, 2007. - 398 с.
19. Поделинская И.А., Баякин М.В. Стратегическое планирование Учебное пособие.- Улан- Удэ: изд-во ВСГТУ, 2006-155с.
20. Радионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 223с.
21. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент. Учебник/ Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 2007. - 656с.
22. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. СПб: Питер, 2007г. – 352с.
23. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008г. - 345с.
24. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Линса. – М.: ИНФРА-М, 2008. -320с.