Роль стратегии в антикризисном управлении

Содержание 
 

Введение……………………………………………………………………...…..3

1. Роль стратегии в антикризисном управлении…………………....................4

2. Формирование  маркетинговых стратегий в антикризисном менеджменте………………………………………………………………….….8

3. Классификация  маркетинговых стратегий…………………………………14

4. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления…17

5.Организация внедрения антикризисной стратегии…………………………19

Заключение………………………………………………………………………21

Список литературы……………………………………………………………...22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 

    Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления — сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Напомним, что стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего внешней среды. 
    Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. Объектом стратегии маркетинга производственно-хозяйственной системы выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных маркетинговых средств и методов.

    В  данной контрольной работе рассмотрим  вопросы касающиеся маркетинговых  стратегий в антикризисном управлении, а также формирование и классификацию маркетинговых стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Роль  стратегии в антикризисном  управлении

 
 
 

    Антикризисные стратегии – это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

    Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние. Ошибки в определении целей развития могут обернуться банкротством для организаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.

    Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

    Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:

     – внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл. 1.1);

     – внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия. 
 

Эволюция  организации и  принципов управления. 
 

 
 
 
 

    Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров – тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с издержками производства – тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек – это затраты на энергоносители. 
 

Анализ  внешних факторов кризисного развития. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Формирование маркетинговых  стратегий в антикризисном  менеджменте 
 

    Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. На это влияет ряд причин:

     – внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

     – внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

    Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла товара.

     В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется  проблемам выхода из кризиса, непосредственно  связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.

       Точная, комплексная, своевременная  диагностика состояния предприятия  — это первый этап разработки  стратегии антикризисного управления  деятельностью предприятия. Анализ  внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

     - анализ макросреды, который условно  можно разделить на четыре  сектора: политическое окружение,  экономическое окружение, социальное  окружение, технологическое окружение; 

     - анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

     Анализируя  стратегию предприятия, менеджеры  должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

     1. Эффективность текущей стратегии.  Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов;  во-вторых — границы конкуренции; в-третьих — группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых — функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия

     2. Сила и слабость, возможности  и угрозы предприятия. Как уже  говорилось, самый удобный и апробированный  способ оценки стратегического положения компании — это SWOT-анализ.

     Сила  предприятия — это то, в чем  оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

     Слабость  — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

     3. Конкурентоспособность цен и  издержек предприятия. Должно  быть известно соотношение цен  и затрат предприятия с ценами  и затратами конкурентов. В  этом случае используется стратегический  анализ издержек с помощью  метода «цепочка ценностей» (рис. 1). 

      

     Рис. 1. Цепочка ценностей 

     Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать  важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

     4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

     5. Выявление проблем, вызвавших  кризис на предприятии. Менеджеры  изучают все полученные результаты  исследования состояния предприятия  на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.  

     Этапы разработки антикризисной  стратегии предприятия:

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Примеры анализа:

     – анализ макросреды, которую условно можно поделить на 4 сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

     – анализ конкурентной среды по её пяти основным составляющим:

     покупатели,

     поставщики,

     конкуренты  внутри отрасли,

     потенциальные новые конкуренты,

     товары-заменители

    Далее создаются сценарии – это описание того, какие тенденции могут проявиться в будущем. Обычно создаются несколько сценариев, к которым потом применяется антикризисная стратегия.

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Анализируя стратегию предприятия выделяют следующие основные моменты:

     – Эффективность текущей стратегии (определяется место предприятия среди других конкурентов, границы конкуренции и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется и функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров). Оценка этих составляющих проводится на базе количественных показателей (доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объёма продаж.

     – Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз.

     – конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ называется «цепочкой ценностей» (отражает процесс создания стоимости товара / услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль) Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами, т.е. с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

     – оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность позиции предприятия оценивается по таким показателям как, качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.