Система антикризисного управления персоналом

Другой способ — дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к тому, что руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых  шустрых, но не самых подходящих кандидатов. Вполне может статься, что «тот самый» звонок будет тогда, когда руководитель потеряет терпение и отключит телефон.

Третий способ — обратиться к кадровым агентствам. Их услуги обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2—6 окладов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

Технология подбора специалиста  кадровым агентством обычно обеспечивает 80%-ную точность подбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собеседования руководителя в зависимости от его опыта, составляет 10—30%. Вместе с тем, заполучив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятый работник может уповать на свое особое положение на предприятии: прошел «чистилище» в агентстве и уже только поэтому руководство предприятия не может сомневаться в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине затрат на соответствующие услуги кадрового агентства, а это «расхолаживающий» фактор. На эффективность работы агентства могут влиять и некоторые психологические факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

Четвертый способ поиска специалистов, его активно используют предприятия, где уровень окладов превышает средний. Кандидаты выбираются из числа сотрудников профильных предприятий, и оклады предлагаются на 15—20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

2.2. Работа на рынке  трудовых ресурсов в различных  формах: отбор выпускников вузов; отбор в центре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот.

2.3. Отбор наемного персонала:  заочное знакомство с кандидатом; предварительное собеседование; тестирование, направленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядочность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела.

2.4. Стадия первичного  развития работника: установление  испытательного срока; стажировка; окончательное освоение инструкции; психологическая совместимость с коллективом.

3. Подсистему развития  персонала:

• дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;
• оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение;
• управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны.

4. Подсистему организации  и оплаты труда:

• разработку систем оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;
• разработку систем поощрений, льгот, доплат.

5. Подсистему социально-экономической  и психологической поддержки:

• формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнительную прибыль предприятию;
• систему социально-экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы в пенсионный фонд, индивидуальные представительские расходы и др. В США социально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты.

Для любого по размерам предприятия  трудовые ресурсы — это важнейший  ресурс среди других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек — наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

• обычно не «изучает» сослуживцев, подчиненных, не интересуется ими;
• имеет собственное «особое» мнение о сослуживцах, подчиненных, часто очень субъективное;
• влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.

Каждый сотрудник предприятия  имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства — одна информация, у работников службы безопасности — другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

Значение службы управления персоналом столь велико в производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, что в  странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно  «курирует» кадровую службу или сам  руководитель предприятия.

Понятие «служба» используется, если в ее составе только один Специалист. Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предполагает, что там работают, по крайней мере, два специалиста. Обычно в странах с развитой рыночной экономикой на 300—400 работающих приходится 5—10 работников отдела кадров.

1.7. Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии

Планирование потребности  в трудовых ресурсах на кризисном предприятии, как правило, направлено на сокращения численности промышленно-производственного персонала. Исключение из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

• частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции;
• плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию, например, замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.

Есть две должности, которые  не могут оставаться вакантными на кризисном предприятии — это руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с минимальными затратами подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики и особенно в условиях кризисного предприятия недопустимо подчинение главного бухгалтера заместителю директора по экономике, что иногда имеет место.

Оплата труда главного бухгалтера малых и средних предприятий варьируется в широком диапазоне: от 2,5 тыс. рублей до 50 тыс. рублей в месяц на коммерческих негосударственных предприятиях. При этом наибольший спрос на специалистов с базовым финансовым или экономическим образованием и опытом работы в коммерческих структурах — на должности главного бухгалтера. Преимущество имеют выпускники экономических вузов, потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов в налоговую инспекцию, чем у выпускников различных бухгалтерских курсов, семинаров.

Если кризисное предприятие  не имеет возможности принять  на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие  варианты:

• взять на работу молодого неопытного бухгалтера, например выпускника экономического вуза или бухгалтерских подкурсов. Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, получая консультации у опытного бухгалтера, он наработает достаточный опыт в течение года;
• взять на работу высококвалифицированного, а следовательно, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в день квалифицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день.

Часто между руководителем  и его ближайшим помощником в  лице главного бухгалтера возникают  конфликты. Руководитель склонен требовать  от своего главного бухгалтера неукоснительного выполнения всех распоряжений; самостоятельного поиска источников финансирования; обязательного присутствия на рабочем месте; изыскания способов минимизации налогов. Эти требования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых, помимо профессиональных знаний, он должен обладать следующими чертами:

• самостоятельностью и «пробивными» качествами для поиска денег;
• безропотной исполнительностью при выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;
• скрупулезностью и педантизмом при соблюдении законодательства;
• интуицией, воображением и аналитическими способностями при прогнозировании возможных изменений «правил игры» и поиска путей минимизации налогов.

Однако руководитель должен понимать, что главбух, постоянно сидящий в конторе, не имеет возможности повышать свою квалификацию. Кроме того, безропотный исполнитель не может самостоятельно принимать ответственных решений. В свою очередь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания основ бухгалтерского учета, позволяющих руководителю, во-первых, обосновать свой бизнес; во-вторых, найти общий язык с бухгалтером; в-третьих, бухгалтер ожидает, что руководитель будет поощрять его, в том числе материально.

Главбух знает возможности  руководителя оплачивать его труд. Некорректно требовать от него выполнения сложнейшей работы по минимизации налогов  без соответствующего увеличения его  зарплаты, а именно так пытаются экономить некоторые руководители.

Необходимо также помнить, что опытный квалифицированный  главный бухгалтер отличается развитым чувством собственного достоинства  и часто готов пойти на ниже оплачиваемую, но более интересную работу в организацию с благоприятным психологическим климатом.

Сокращение персонала  на кризисном предприятии должно идти по принципу «добровольности», чтобы  избежать выплаты увольняемым работникам так называемых «выходных пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализацией социальных гарантий сокращенному персоналу.

Главное направление такого «добровольного» сокращения — это  использование механизма неполной занятости работника: сокращенный  рабочий день или сокращенная  рабочая неделя, неоплачиваемый административный отпуск или частично оплачиваемый с учетом уровня квалификации конкретного работника.

Дополнительным организационным  мероприятием по реализации плановых сокращений численности промышленно-производственного  персонала или повышения эффективности  работы специалиста, профессионального  менеджера (руководителя) предприятия  является механизм индивидуальной контрактации. На кризисном предприятии надо начинать компанию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии.

Основные требования, предъявляемые  к контракту в условиях кризисного предприятия, следующие:

1. Исключение из практики  долгосрочных контрактов. Сейчас  в России средний срок контракта  около 3 лет, максимальный срок  — 5 лет.

2. В первую очередь  заключаются контракты с работниками  высшей квалификации, которые не  подлежат сокращению и переводу на неполную рабочую неделю ни при каких результатах деятельности предприятия (элитный персонал).

3. Затем заключаются контракты  с работниками, не подлежащими сокращению при стабильном финансовом состоянии предприятия.

Срок действия контрактов по этим двум категориям работников не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются контракты на 3—6 месяцев.

В индивидуальном контракте  должны быть четко определены следующие возможности для работодателя:

• возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;
• перевод работника на другое место работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;
• исключение из контракта любых дополнительных обязанностей со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым законодательством.

С элитными работниками могут  заключаться дополнительные трудовые договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ (может быть даже «фиктивных») с целью обеспечения возможности  дополнительной оплаты их труда как  мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии.

Глава 2. Анализ деятельности мебельной компании «Ника».

       Компания «Ника» существует на рынке более 6 лет. Сфера деятельности – оптовая продажа мебельной фурнитуры и производство любой корпусной мебели на заказ.

      На данный момент фирма сотрудничает с более чем 40 мебельными салонами в г. Омске, принимая и выполняя заказы на производство корпусной мебели, имеет два своих мебельных салона, а также осуществляет поставки мебели на заказ. Также фирма занимается оптовой торговлей фурнитурой и имеет большую сеть покупателей, занимающихся продажей фурнитуры и производством различной мебели.